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高通盛融金控觀察:探索金融控股發(fā)展戰(zhàn)略的新路徑

 2018-04-02 11:38  來源: 互聯(lián)網(wǎng)   我來投稿 撤稿糾錯

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當(dāng)前,金融控股公司的出現(xiàn)有力地提升了金融服務(wù)水平,為中國金融業(yè)發(fā)展注入了新的活力,已經(jīng)成為金融業(yè)的一種重要組織形式。

一般情況下,金控公司是以控股形式存在,以股權(quán)為紐帶,通過在銀行、保險、證券、基金、信托、金融租賃、資產(chǎn)管理、擔(dān)保以及財務(wù)公司等各類金融企業(yè)中參股控股,從而持有多元化金融牌照的公司。

可以說,金控的存在是一種歷史的必然,其中規(guī)范優(yōu)秀的金控公司具有較強的組織競爭力。在宏觀層面上:第一,金控通過多種牌照可以滿足客戶多元化的金融需求;第二,金控通過集團總部層面的多元化、子公司的專業(yè)化,能夠更有效地隔離和防范金融風(fēng)險;第三,綜合化經(jīng)營是國際金融發(fā)展的主流,金控是金融機構(gòu)打造全球金融競爭力的重要抓手;第四,金控業(yè)態(tài)的快速發(fā)展推動了我國金融監(jiān)管改革進程,在一定層面上促進中國金融治理能力的提升。

在微觀層面,也就是金融控股公司自身發(fā)展上,金控公司如何探索積極、漸進、穩(wěn)健、規(guī)范的發(fā)展之路,實施有效管理并滿足行業(yè)監(jiān)管要求;怎樣建立風(fēng)險平衡的經(jīng)營管理機制和運行機制,從而形成經(jīng)營管理的合力,提升公司價值,這些問題都值得深入研究和探討。高通盛融金控結(jié)合自身的實際情況,探索金融控股發(fā)展戰(zhàn)略的新路徑,認為未來中國金控公司的發(fā)展模式和戰(zhàn)略應(yīng)該從以下幾個維度進行思考:

一、戰(zhàn)略布局

金控公司都有追求規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的共同目標(biāo),然而實現(xiàn)途徑各有不同。這就需要加強戰(zhàn)略規(guī)劃,明晰發(fā)展方向,以發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)公司的各項工作。但由于發(fā)展基礎(chǔ)不同,所面臨的問題不同,每家金控公司的戰(zhàn)略應(yīng)具有自身特色。其中非常重要的一點就是厘清業(yè)務(wù)邊界。

金控公司發(fā)展講究業(yè)務(wù)多元化,但金控業(yè)務(wù)的多元化,并不是簡單的“大而全”。業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展要有取舍,應(yīng)該集中優(yōu)勢,做精做深某幾類業(yè)務(wù)、某幾個市場,然后再以點帶面,用先發(fā)優(yōu)勢引領(lǐng)后發(fā)優(yōu)勢,逐步拓展業(yè)務(wù)的邊界和深度。

所以,高通盛融金控認為,金控公司總戰(zhàn)略應(yīng)對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展的層次、結(jié)構(gòu)、關(guān)系進行界定。比如要明確金融與實業(yè)的關(guān)系及各自定位,要明確子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的劃分和關(guān)系,總之就是通過對業(yè)務(wù)邊界的確定和劃分,在不斷推進金融綜合經(jīng)營下的利益最大化這一戰(zhàn)略目標(biāo)指引下,做到“管理可控、財務(wù)有賺、文化能聚”。

二、治理模式

當(dāng)前,金控公司的治理越來越成為融公司治理、業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險管理于一體的綜合治理,其總體任務(wù)是服務(wù)于多元化的金控公司業(yè)務(wù)發(fā)展??梢哉f,探索“中國特色”金控公司治理模式,是中國金融業(yè)發(fā)展和改革的重要任務(wù)之一。

高通盛融金控認為,要積極探索在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下,圍繞業(yè)務(wù)經(jīng)營,由股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層依法行使職權(quán),開辟有效管理的路徑。可重點考慮按照以下標(biāo)準(zhǔn)加強金控公司的治理結(jié)構(gòu)建設(shè):股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層的有效制衡和良性互動;依賴規(guī)則制度的力量而非人治的力量進行管理;總部要為子公司提供有效的公共服務(wù),真正降低經(jīng)營成本,而不是降低效率,起阻礙作用;集團內(nèi)各子公司間建立科學(xué)合理的內(nèi)部計價體系,促進資源共享和組織協(xié)同;有效的防火墻制度,規(guī)范關(guān)聯(lián)交易;科學(xué)的公司內(nèi)部資本配置機制和財務(wù)核算體系。

總之,在總部層面,要做到集權(quán)有度,分權(quán)有序;明確各專業(yè)委員會職責(zé)及人員構(gòu)成、議事規(guī)程和決策流程,提高決策效率;明確母公司、子公司職責(zé)和權(quán)限劃分,建立有效的激勵和約束機制。在子公司層面,要在完善產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)上,解決好所有者、經(jīng)營者和監(jiān)督者之間關(guān)系,從而形成權(quán)責(zé)明確、相互制約、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的治理體系,并依法律、法規(guī)、規(guī)章和公司章程等規(guī)定予以制度化。

三、協(xié)同效應(yīng)

金控公司比一般的金融企業(yè)更需要協(xié)同,不同業(yè)務(wù)板塊及母子公司、子公司之間協(xié)同發(fā)展,是金控公司的又一特色和核心競爭力。高通盛融金控認為,金控公司要發(fā)揮提供綜合金融服務(wù)和具備多元化經(jīng)營戰(zhàn)略等優(yōu)勢,最關(guān)鍵的因素是公司內(nèi)部能夠有效發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、母公司和各子公司協(xié)同發(fā)展。

金融控股各子公司并非純粹的單一經(jīng)營,而是彼此之間緊密配合,共同從事多種金融及相關(guān)業(yè)務(wù),發(fā)揮在品牌、經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷網(wǎng)絡(luò)以及信息共享等方面的協(xié)同優(yōu)勢,從而提高公司整體利益的實現(xiàn)。

金控公司多元化發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略的選擇性特征之間形成了管理過程中的資源約束。因此,金控公司戰(zhàn)略管理必須經(jīng)常面對“權(quán)衡”、“取舍”。高通盛融金控認為,金控公司要將利益作為線索和“抓手”,通過各種方式、手段和機制來促進利益相容。首先,金控公司在行業(yè)與業(yè)務(wù)選擇時,要將協(xié)同管理作為一項重要的選擇指標(biāo);其次,運營過程中,在建立嚴格的防火墻和加強風(fēng)控的前提下,積極推動不同業(yè)務(wù)板塊之間的銜接、支撐和互補作用,促使金控整體效益與客戶價值的最大化。最終,通過協(xié)同管理和合作,降低整個公司的經(jīng)營成本,并依托資源共享、聯(lián)合銷售等來實現(xiàn)跨行業(yè)、多領(lǐng)域的綜合經(jīng)營收益。

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