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今年年初，居然之家接受了來自阿里巴巴、康泰集團(tuán)、云鋒基金、加華偉業(yè)資本等投資機(jī)構(gòu)高達(dá)130億元的聯(lián)合投資。據(jù)了解，居然之家與阿里進(jìn)行戰(zhàn)略合作后，將在移動(dòng)支付、智慧門店、線上支付等方面加深合作，通過合作共同建設(shè)線上線下一體的新零售經(jīng)營(yíng)格局。

居然之家想要在阿里等資本的助力下，進(jìn)行以實(shí)體門店為依托，以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力的商業(yè)模式變革，開展線上線下的高度融合，積極探索大消費(fèi)領(lǐng)域的新零售模式，實(shí)現(xiàn)由物業(yè)驅(qū)動(dòng)體到大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)體轉(zhuǎn)變，完成從“大家居”到“大消費(fèi)”的轉(zhuǎn)變。

然而，居然之家作為在傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)深耕多年的“二房東”，真的能順利轉(zhuǎn)型新零售嗎?這是一個(gè)值得探討的問題。

家居賣場(chǎng)客流匱乏，居然之家舉步維艱

想要探討居然之家轉(zhuǎn)型新零售能否成功，且要弄清楚居然之家為什么要轉(zhuǎn)型新零售。

居然之家之所以轉(zhuǎn)型新零售最大的原因是近年來傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)客流量的匱乏。事實(shí)上，不僅僅是居然之家，整個(gè)家居賣場(chǎng)行業(yè)都很冷清。對(duì)于這一點(diǎn)，我想家居賣場(chǎng)的從業(yè)者們應(yīng)該深有感觸。近年來，家居賣場(chǎng)的客人稀稀松松，就連節(jié)假日搞活動(dòng)也增添不了什么人氣。

據(jù)相關(guān)公開資料，家居賣場(chǎng)2014年銷售額約12062.1億元，同比下降3.36%;2015年銷售額為10849.1億元，同比下降9.98%;而2017年，全國(guó)規(guī)模以上建材家居賣場(chǎng)銷售額為9173.7億元，同比下降22.6%。從數(shù)據(jù)上看，近年來家居賣場(chǎng)市場(chǎng)銷量不景氣已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。賣場(chǎng)出租率也逐年下滑，一些區(qū)域性的賣場(chǎng)面臨著萎縮、搬遷、關(guān)閉和被大企業(yè)收購的困境。居然之家作為家居賣場(chǎng)巨頭之一也深陷泥沼。

除了家居賣場(chǎng)客流量匱乏，還有就是樓市經(jīng)濟(jì)的理性回歸和系列房產(chǎn)政策的出臺(tái)，使得居民總體家居消費(fèi)需求下降。十九大召開以后，秉承著“房子是用來住的，不是用來炒的”的精神，國(guó)家相繼出臺(tái)的相關(guān)限購政策，或者限購數(shù)量或者提高首付利率。限購政策頻出，房產(chǎn)行業(yè)遇冷，與之相關(guān)的家居也迎來了寒冬。

再有，家居電商平臺(tái)、精裝房、品牌家具企業(yè)的興起，居然之家等家居賣場(chǎng)面臨著多渠道分流，對(duì)于消費(fèi)者來說不再單純從家居賣場(chǎng)購買家具，對(duì)于家居企業(yè)來說也不再單純依靠賣場(chǎng)進(jìn)行銷售。如此，賣場(chǎng)客流量和銷售額也就隨之下降了。

客流量匱乏導(dǎo)致家居品牌銷售額下降，既然在賣場(chǎng)賣不出去，賣場(chǎng)出租率下降，靠收租金養(yǎng)家的“二房東”居然之家也迎來“租客”退租的艱難期。在這個(gè)舉步維艱的時(shí)期，居然之家開始求變，于是新零售便被看成是能使居然之家擺脫困境的救命稻草。居然之家走上了全面促進(jìn)線上線下融合的新零售之路。

業(yè)態(tài)整合后未見起色，新零售謀變恐前路未卜

既然知道居然之家為什么要轉(zhuǎn)型新零售，那么我們接著來談?wù)?，牽手阿里，居然之家的新零售謀變之路靠不靠譜。

我們先來看一看，在接受阿里投資之后，居然之家有什么大舉動(dòng)。要說這大舉動(dòng)要數(shù)今年4月底驚艷亮相的居然之家體驗(yàn)MALL。這是居然之家與阿里合作以來，一同合力打造的一站式商業(yè)項(xiàng)目，是二者新零售戰(zhàn)略合作的第一塊試驗(yàn)田。

其實(shí)，這居然之家體驗(yàn)MALL是由居然之家麗澤店改造的。改造過后的麗澤店現(xiàn)已經(jīng)完成了家居建材、生鮮超市、餐飲影院、兒童娛樂、數(shù)碼智能、體育健身及居家養(yǎng)老等大消費(fèi)業(yè)態(tài)的全覆蓋。居然之家董事長(zhǎng)汪林明表示，這是居然之家圍繞大家庭概念打造的消費(fèi)生態(tài)圈，也是未來居然之家的戰(zhàn)略核心，未來居然之家體驗(yàn)MALL模式將在全國(guó)門店進(jìn)行復(fù)制。

的確，居然之家體驗(yàn)MALL的亮相，標(biāo)志著居然之家從“大家居”到“大消費(fèi)”又邁進(jìn)了一大步，預(yù)示著居然之家已然開展新的商業(yè)模式，而不再是坐等收租的“二房東”。然而，業(yè)態(tài)整合后，居然之家賣場(chǎng)里的家居商品銷量并沒有多大提高。

據(jù)了解，居然之家體驗(yàn)MALL在開業(yè)以來人流量比之前大有提升，尤其是在周末節(jié)假日，附近的居民沒事也會(huì)進(jìn)來逛逛。不少消費(fèi)者專門到MALL看電影、吃東西，氣氛是比以前熱鬧得多。但是，商場(chǎng)人流量主要集中在三樓的兒童主題樂園、四樓的健身房和五樓的餐飲、影院區(qū)域。而建材家居、家具、衛(wèi)浴、廚電等占主要比例的家具品牌門店依舊是門可羅雀。就算是顧客順便到店里看看也只是看看，最后幾乎都沒有購買產(chǎn)品。

誠(chéng)然，就目前而言轉(zhuǎn)型“大消費(fèi)”并沒有從本質(zhì)上解決居然之家大賣場(chǎng)客流量匱乏的問題。因?yàn)?，顧客們來居然之家體驗(yàn)MALL意在吃、玩，極少顧客有購買家居產(chǎn)品之意。居然之家花了大力氣，企圖增加賣場(chǎng)內(nèi)家具品牌的客流量，但是事實(shí)卻沒什么成效。這其中的原因其實(shí)說起來很簡(jiǎn)單。

一、居然之家體驗(yàn)MALL模式失焦，沒有瞄準(zhǔn)家居產(chǎn)品的目標(biāo)客戶

體驗(yàn)MALL在家居建材基礎(chǔ)上增設(shè)了生鮮超市、餐飲影院、兒童娛樂等業(yè)態(tài)。在很大程度上，這些業(yè)態(tài)的消費(fèi)群體沒有與家居建材的目標(biāo)客戶重合。家居屬于高價(jià)低頻的產(chǎn)品類別，一定是有著明確消費(fèi)需求的用戶才會(huì)主動(dòng)上門來問，不像衣服、化妝品等這些低價(jià)高頻的產(chǎn)品那么容易讓人產(chǎn)生消費(fèi)沖動(dòng)。

通過開業(yè)后的市場(chǎng)反應(yīng)來看，作為“大消費(fèi)”第一塊試驗(yàn)田，居然之家體驗(yàn)MALL并未真正助力家居品牌迎來客流。相反，新增設(shè)的餐飲、生鮮、影院等低價(jià)高頻消費(fèi)幾乎壟斷了賣場(chǎng)所有的流量，而家居等高價(jià)低頻消費(fèi)依然沒有起色。

二、體驗(yàn)MALL沒帶來流量反倒增加了運(yùn)營(yíng)成本，偷雞不成蝕把米

據(jù)了解，許多居然之家體驗(yàn)MALL里的家居門店為了配合新業(yè)態(tài)發(fā)展，調(diào)整了營(yíng)業(yè)時(shí)間，下班時(shí)間從7點(diǎn)和8點(diǎn)調(diào)整至9點(diǎn)和10點(diǎn)。延長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間之后，成交量和銷售額方面并沒有明顯的變化。反而增加了員工成本。

再者，為了利用大賣場(chǎng)的客流量，家居品牌們使盡渾身解數(shù)在賣場(chǎng)里做各種活動(dòng)，但最后顧客們也就是瞧一瞧看一看也就不了了之了。家居品牌們做了活動(dòng)卻沒出效果，由每日活動(dòng)產(chǎn)生的白花花銀子往外流不說，還影響了門店銷售的士氣。

三、阿里斥巨資合作早有算盤，居然之家恐為他人作嫁衣

在業(yè)內(nèi)，阿里擴(kuò)張式的新零售布局已非一日。你甚至無需太過敏銳，就能輕易捕捉到阿里投資并購熱潮。在阿里新零售大旗遍布生鮮、百貨、物流、零售等多個(gè)行業(yè)之后，規(guī)模龐大的家居行業(yè)似乎就是最后那片尚未被改造的原始森林。

在線上紅利減褪的背景下，居然之家作為家居賣場(chǎng)的巨頭，其旗下的線下門店資源確實(shí)讓阿里眼饞?？墒?，阿里可不止眼饞。在與居然之家達(dá)成合作后，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)議，阿里主打的新零售品牌盒馬鮮生將入駐居然之家，而引進(jìn)盒馬生鮮的同時(shí)，居然之家停掉部分自營(yíng)業(yè)務(wù)，包括在麗澤店的進(jìn)口超市、十里河店的食品超市以及早前關(guān)掉的兩個(gè)無人便利盒子。

據(jù)了解，居然之家北京的8個(gè)賣場(chǎng)中，盒馬生鮮已經(jīng)在其中7個(gè)圈了地，很快就會(huì)陸續(xù)開業(yè)。這將會(huì)使消費(fèi)頻度高、客單價(jià)低的生鮮、電影越來越高漲，而消費(fèi)頻度低、客單價(jià)高的家居賣場(chǎng)越來越低迷。二者之間的反差也會(huì)越來越明顯，完全違背了居然之家“大消費(fèi)”新零售的初衷。

目前而言，業(yè)態(tài)整合后的“大消費(fèi)”并沒有解決家居品牌的客流量和銷售額的問題。相反的，從居然之家體驗(yàn)MALL的表現(xiàn)上來看，從“大家居”到“大消費(fèi)”的新零售之路更像是一場(chǎng)騙局。但是，也有人持樂觀態(tài)度，認(rèn)為居然之家的轉(zhuǎn)型之路才剛剛開始，或許會(huì)走彎路，但其新零售之路絕對(duì)光明。

筆者不置可否。誠(chéng)然，在龐大的家居產(chǎn)業(yè)鏈中，光靠一家企業(yè)來打通線上線下完成新零售轉(zhuǎn)型很不容易。居然之家與阿里的合作，也確實(shí)是相互改變、相互賦能。但值得我們?nèi)シ此嫉氖?，在新零售的風(fēng)口下，阿里一直跑馬圈地，卻沒有一件特別成功改造實(shí)體商業(yè)的案例。不過，家居行業(yè)規(guī)模大，居然之家又是行業(yè)巨頭，加上阿里的實(shí)力和野心，未來在家居行業(yè)或許能看到不一樣的玩法。

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