誰也沒想到，生鮮電商領(lǐng)域頭牌玩家每日優(yōu)鮮會落得如此境地。在收到納斯達(dá)克上市資格部門發(fā)出的退市警示函的一個月內(nèi)，每日優(yōu)鮮的股價并沒有大幅回升。也就是說，每日優(yōu)鮮退市風(fēng)險仍存。
每日優(yōu)鮮之外，扛起新零售另一面大旗的盒馬也不容易。
據(jù)天眼查APP信息顯示，6月17日，深圳市監(jiān)管部門對深圳盒馬福田區(qū)第五分公司的“農(nóng)產(chǎn)品及農(nóng)用物資違法行為”進(jìn)行了處罰，據(jù)悉，處罰原因為“銷售農(nóng)藥殘留超過食品安全標(biāo)準(zhǔn)限量的農(nóng)產(chǎn)品”。
一次市場監(jiān)管部門的處罰可能對于盒馬門店的經(jīng)營影響不大，但盒馬這幾年的處罰猶如家常便飯，背后透出的信息值得讓人深思：
即便生鮮行業(yè)頭部玩家花大力氣去搭建生鮮供應(yīng)鏈以及完善經(jīng)營管理，但在質(zhì)量安全上并非“密不透風(fēng)”，類似“農(nóng)藥殘留超標(biāo)”等食品安全風(fēng)險仍存。食品安全風(fēng)險，無疑為盒馬的新零售探索之路蒙上一層陰影。
細(xì)節(jié)論成敗， “新零售”究竟是不是偽命題?
去年底，阿里開始推行經(jīng)營責(zé)任制，盒馬從原有事業(yè)群獨(dú)立，并于今年開始自負(fù)盈虧。1月初，侯毅在盒馬內(nèi)部信中指出要從單店盈利提升為全面盈利。此后的一段時間，盒馬開始壓縮開支，裁員、關(guān)店、縮減新開門店硬件投入。
盒馬獨(dú)立于阿里的一個重要原因可能在于，新零售實(shí)在虧得太厲害了。
盒馬的困惑在于，即便是拿出了阿里數(shù)字化中臺的看家本領(lǐng)，以及不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式并形成了自身的差異，短期內(nèi)還是無法解決不掙錢的問題。
一方面可能是因為多次模式迭代的成本太高。
從盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬X會員店，盒馬已經(jīng)嘗試過多種業(yè)態(tài)，這么多業(yè)態(tài)的嘗試中，從開店到關(guān)店再到新業(yè)態(tài)，這里面其實(shí)有相當(dāng)大的成本，包括不限于人員的變動、店面裝修、租金投入等等。
關(guān)鍵在于，即便是盒馬業(yè)態(tài)多次迭代之后，也沒能形成穩(wěn)定的規(guī)?；木置?。盒馬似乎成為了吸收阿里資金的一個黑洞，即便是財大氣粗的阿里，也很難再繼續(xù)這樣的高成本投入。
過去侯毅堅持的一個原則是，虧損不重要，關(guān)鍵是能不能把模式跑通。盒馬在商業(yè)上的迭代能力也是侯毅堅信盒馬能夠成功的原因之一。
試錯不是沒有代價的，侯毅的原則背后還隱藏著一個前提，那就是最終跑通的模式不僅要為自己的成本買單，也需要為之前的試錯成本買單。
而這些成本，可能會拖累了整體的經(jīng)營效率，進(jìn)一步增加盒馬的盈利壓力。
這就好比買股票，每一次商業(yè)迭代的過程，就像是一次加高杠桿的過程，當(dāng)商業(yè)模式最終被證實(shí)或者證偽，前期的投入究竟是盆滿缽滿還是血本無歸便會有了答案。
另一方面，或許是因為新零售帶來的價值增量有限。
新技術(shù)應(yīng)用提升附加值，適合于毛利率高于50%以上的產(chǎn)業(yè)，因為這些產(chǎn)業(yè)有足夠利潤空間來支付技術(shù)成本。而根據(jù)國家稅務(wù)部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，零售行業(yè)的平均毛利率僅為4%-9%。
從這個角度來看，生鮮賽道的商業(yè)邏輯在于細(xì)節(jié)上的運(yùn)營，比如坪效究竟多少，品類轉(zhuǎn)化率高不高，SKU組合合不合理等等。相比這些，一個更值得資本和行業(yè)反思的問題是，生鮮行業(yè)可規(guī)模化的價值是不是真的有BP中計算的那么高?
對于新零售而言，如果從“舊零售到新零售”的升級，成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增值，那么經(jīng)營細(xì)節(jié)提效究竟還有沒有意義?
從新零售行業(yè)當(dāng)下普遍處在盈利困境中來看，無論是業(yè)態(tài)創(chuàng)新還是數(shù)字化中臺提效，在生鮮賽道以及整個零售賽道，技術(shù)對于經(jīng)營細(xì)節(jié)的提效創(chuàng)造的附加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
新零售的核心邏輯是什么?是通過數(shù)字化中臺的資源調(diào)度，來使得運(yùn)營變得更精細(xì)化，從而做多零售商品的附加值。
相比傳統(tǒng)零售，新零售的創(chuàng)新點(diǎn)核心就兩個方面，一個是增加來線上流量獲取渠道，另一個就是做高品牌價值。
但頗為尷尬的是，由于線上履約成本高于線下履約成本，這導(dǎo)致線上業(yè)務(wù)增加的坪效并沒有轉(zhuǎn)化為店面的實(shí)際盈利能力。
事實(shí)上，線上業(yè)務(wù)履約就意味著要面臨單價能不能裹住履約成本的問題。
比如說，買瓶醬油和買10斤海鮮都需要30分鐘配送，即便是用戶愿意拿配送費(fèi)，平臺從中又能抽成多少?參考外賣平臺，30%可能就到頂了，對于10斤海鮮的價格來說，這樣的抽成還能覆蓋成本，但對于單價只有5塊錢的醬油單子呢?
需要注意的是，如果線上買生鮮，單價本來就不高，而且對于盒馬等平臺來說，這類線上訂單占大頭，酒水等高毛利商品類的訂單，美團(tuán)、餓了么的超市快送才是主流。
所以，為了達(dá)到了全面盈利的目標(biāo)，盒馬在不斷擴(kuò)充線下業(yè)務(wù)比例減少線上業(yè)務(wù)比例，相關(guān)人士透露，盒馬希望將線下占比從30%提升到50%。換句話來說線下業(yè)務(wù)的盈利能力遠(yuǎn)比線上業(yè)務(wù)要強(qiáng)。
此外，用運(yùn)營消費(fèi)品牌的思路來運(yùn)營平臺品牌，雖然能圈住部分用戶，但并不能帶來更多的利潤增量。
盒馬的消費(fèi)人群主要是18歲到39歲的人群，這些人群對生活品質(zhì)有一定的要求，也就是說，對于生鮮品類來說，盒馬的貨損可能要比普通賣場更高。再加上盒馬的毛利的SKU并不多，因此盈利比較困難。
對此盒馬的解決思路是，通過特色SKU來做多品牌價值。比如早期通過帝王蟹為爆品冷啟動，以低價海鮮為爆品，加強(qiáng)用戶的品牌記憶，進(jìn)而為復(fù)購和轉(zhuǎn)化做鋪墊。事實(shí)上，這些運(yùn)營方法也不總是成功的。以前盒馬就曾因“盒馬鮮生標(biāo)簽門”、“榴蓮品種造假事件”、“帝王蟹有活蟲”、“椰漿過期事件”等問題登上熱搜。
這些新的運(yùn)營方式下，雖然用戶的消費(fèi)粘性提升了，但盒馬線下門店的運(yùn)營成本其實(shí)并不比傳統(tǒng)商超更低。
也就是說，無論是線上履約還是精品SKU策略，盒馬本質(zhì)上都沒有比傳統(tǒng)商超實(shí)現(xiàn)更低的經(jīng)營成本，在缺乏成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的支撐的前提下，新零售要想實(shí)現(xiàn)全面盈利，恐怕還是得向傳統(tǒng)零售靠攏。
盈利“宿命”中的進(jìn)擊，盒馬“救贖”新零售
6年的虧損讓每日優(yōu)鮮、盒馬等生鮮玩家們明白的唯一一件事：技術(shù)和流量不是萬能的，零售最終還是要回歸成本核算，平衡收支。
一個殘酷且大家都不愿接受的事實(shí)是，零售行業(yè)沒有所謂的“新物種”。
考核零售商業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)只有一個那就是“盈利”。“盈利生存標(biāo)準(zhǔn)”之下，每日優(yōu)鮮瀕臨美股退市的現(xiàn)實(shí)，似乎宣告了新零售單一業(yè)態(tài)的終結(jié)，而盒馬堅持的“多業(yè)態(tài)”依然在試圖為馬云尋找答案。
生鮮對于賣場來說是引流品，高損耗低毛利但又是剛需，對于賣場來說生鮮品的作用是就是帶動百貨飲品等高單價高毛利產(chǎn)品，而后者才是盈利的關(guān)鍵。由此來看，盒馬們盈利的道路在生鮮之外。
X會員店是盒馬“救贖”新零售的新嘗試。
盒馬推出X會員店的目的很明顯，就是想要在國內(nèi)試圖復(fù)制Castco模式的成功。在美國，Costco更像是商品百貨的集中采購站，家庭覆蓋率為90%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的幾乎每個家庭每周都要去Castco采購為期一周的食品、用品。
Castco為會員帶來了兩大價值，相對便宜的價格買到了品牌可靠、SKU豐富的商品;提供了一站式的購物方案，滿足一周使用時間的采購量。在國內(nèi)，第一個需求被京東、天貓、拼多多很好地解決了，第二個需求則不存在，尤其是生鮮類，國內(nèi)消費(fèi)者更講究隨用隨買，圖個新鮮。因此，完全照搬Castco并不可取。
雖然國內(nèi)與國外市場不同，但不同的市場中同樣收入水平的人群需求的偏差其實(shí)不大。
比如，國內(nèi)一二線城市中，年收入在二十萬元以上的家庭對于平價高品質(zhì)商品的需求仍然存在。這也是為什么優(yōu)衣庫、無印良品在國內(nèi)受到歡迎的原因。
山姆會員店的火熱似乎已經(jīng)證明中產(chǎn)人群的消費(fèi)能力，這也是盒馬推出X會員店的底層邏輯：商業(yè)模式被驗證，不必再做過多的模式迭代，從而盡可能地快速盈利。
不過，從零售行業(yè)當(dāng)下的局面來看，X會員店可能依舊難以承擔(dān)盒馬盈利的目標(biāo)。
一方面，目前盒馬6～7個X會員店中多半為新開，這意味著前期依舊需要大量的投入，而對于當(dāng)下階段的盒馬而言，這可能意味著虧損還會持續(xù)一段時間。
盒馬要想把模式真正跑通，必須遵循這樣一個公式：未來幾年的營收規(guī)模x凈利潤率>凈虧損。X會員店走上正軌之后，盒馬需要回答兩個問題：
一：會員店模式下，未來3年內(nèi)盒馬整體能不能保持20%到30%的增長率?
二：5到8年內(nèi)能不能持續(xù)20%以上的增長?
好的商業(yè)模式往往在初期處于高速增長階段，增長率往往超過50%。零售行業(yè)整體的增長率并不高，因此20%到30%的增長率更為合理。
凈利潤方面，據(jù)統(tǒng)計零售行業(yè)的利潤率普遍在10%左右，由于會員店的平均客單價更高，且加上毛利率更高的自有商品，實(shí)際的毛利率可能會有所上浮。
虧損方面，由于盒馬并未公布數(shù)據(jù)，從阿里最新季報來看，盈利能力和GMV增速似乎并未達(dá)到預(yù)期。對比叮咚買菜來看，2021年凈虧損總計達(dá)64.29億元。盒馬方面想必也不會好到哪里去。
從現(xiàn)實(shí)來看。如果沒有疫情，做到這個增長目標(biāo)也許不會那么難，但目前來看，外界對盒馬未來的營收預(yù)期可能沒有那么樂觀。相比行業(yè)本身的商業(yè)迭代，消費(fèi)端的行為變化對行業(yè)未來增長的影響也不容忽視。
一個大的變化是，人們對于非必要消費(fèi)的支出在進(jìn)一步減少。
這兩年，人們對消費(fèi)復(fù)蘇的期望相對樂觀，但從宏觀層面來看，由于風(fēng)險意識覺醒，中等收入人群的儲蓄意識在增加。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上來看，這幾個月的社消數(shù)據(jù)并不理想。數(shù)據(jù)顯示，今年6月份社會零售預(yù)期仍然為負(fù)增長，樂觀估計可能會回升到1%。
一個基本的事實(shí)是，新零售商業(yè)的核心用戶群體為中產(chǎn)人群，但這部分人往往對外部變化的感知最為明顯，尤其是對消費(fèi)的感知。
比如，前幾年大家對未來收入預(yù)期樂觀，于是多花二十塊錢買菜并不算什么大事，畢竟買來了更好的服務(wù)，但這兩年收入銳減，且未來預(yù)期不佳，即便是年收入20萬左右的中產(chǎn)家庭，也會考慮縮減支出，那么原本這不重要的二十塊錢可能就變得重要了。
換句話來說，即便是購物體驗更好，生鮮SKU更標(biāo)準(zhǔn)化，但終端消費(fèi)的預(yù)期在走弱。因此，中產(chǎn)人群的消費(fèi)復(fù)蘇周期被拉長之后，3到5年內(nèi)，終端消費(fèi)水平才有可能回到2019年的水平。
對于盒馬來說，消費(fèi)恢復(fù)周期的拉長，意味著增長增長周期拉長，增速可能不及預(yù)期。
換言之，即便X會員店真的能夠成功，那么真正能夠盈利的時間節(jié)點(diǎn)可能也在3到5年左右，在這樣的一個窗口期，如何擺脫虧損的困境仍然是盒馬與侯毅需要深思的問題。
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