2022年7月，華為在會員中心應(yīng)用眾測上線了“Petal出行”，日期為2022年7月8日-8月31日，目前僅支持北京、深圳和南京3個城市的網(wǎng)約車服務(wù);無獨(dú)有偶，騰訊也在微信上線了“出行服務(wù)”，并試圖覆蓋更多城市。與此同時，二者不約而同地選擇了聚合模式的路徑。
網(wǎng)約車是香餑餑，但也是塊難啃的硬骨頭。2021年7月初，滴滴出行及旗下多款A(yù)PP下架，緊接著，滴滴營收、訂單量和單均收入均出現(xiàn)環(huán)比下滑，網(wǎng)約車市場份額從九成掉至七成，其空缺出來的市場份額也遭到第二梯隊(duì)、第三梯隊(duì)的哄搶。
目前看來，雖然長期一家獨(dú)大的網(wǎng)約車市場格局的確在松動，但滴滴的網(wǎng)約車頭部地位依舊難以撼動。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2022年6月30日，中國獲得許可證的網(wǎng)約車平臺數(shù)量增長到了277家，6月份共收到訂單6.36億單，環(huán)比上升超過20%。
兩百余家網(wǎng)約車平臺在一起大有百花爭艷的態(tài)勢，互聯(lián)網(wǎng)大廠的相繼入局又給網(wǎng)約車行業(yè)增添了些許變數(shù)——網(wǎng)約車行業(yè)或許來到了“后滴滴時代”。再加上美團(tuán)、高德等早就入局的玩家，網(wǎng)約車聚合平臺集聚了眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠。華為、騰訊在此時入局，是機(jī)遇?亦或是挑戰(zhàn)?
互聯(lián)網(wǎng)大廠風(fēng)起后滴滴時代
后滴滴時代的到來，不僅是意味著滴滴皇冠缺失一角這么簡單，更意味著整個網(wǎng)約車行業(yè)都發(fā)生了一些內(nèi)涵性的改變：在網(wǎng)約車平臺們愈發(fā)顯露出一種共融共生的發(fā)展趨勢背后，是聚合模式正在逐漸成為更具可行性的選擇——互聯(lián)網(wǎng)大廠是其中一支突出重圍的隊(duì)伍。
一方面，網(wǎng)約車行業(yè)“一超多強(qiáng)”的市場格局下，小型網(wǎng)約車平臺由于缺乏大型網(wǎng)約車平臺擁有的資本、流量和運(yùn)營能力，往往被消費(fèi)者所忽視。或者說，消費(fèi)者能夠感知到的，通常都是在宣發(fā)上下大功夫的，以及掌握著流量入口的品牌。在這種情況下，互聯(lián)網(wǎng)大廠的“流量”與小型網(wǎng)約車平臺的“長尾運(yùn)力”之間剛好形成了互補(bǔ)。
另一方面，聚合模式整合了多個網(wǎng)約車平臺的運(yùn)力，對網(wǎng)約車平臺來說能提高運(yùn)營效率、增加生存幾率，對聚合平臺來說則能夠快速搶占市場、增強(qiáng)市場競爭力。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)大廠想要入局網(wǎng)約車行業(yè)并占據(jù)一塊蛋糕，最快的路徑不是自己走流程、組車隊(duì)、招司機(jī)，而是將這些被“遺忘”了的長尾運(yùn)力再次利用起來。
但是，網(wǎng)約車的聚合模式也不是那么容易做的。其一，網(wǎng)約車在管理上就是一個容易暴雷的點(diǎn)，尤其是網(wǎng)約車聚合平臺與網(wǎng)約車司機(jī)之間還隔著一層管理關(guān)系就更是如此，過去多次引發(fā)大規(guī)模輿論的相關(guān)事件也對此有所證明;其二，正是由于上述原因，網(wǎng)約車聚合平臺低成本的優(yōu)勢，在面對重資產(chǎn)強(qiáng)運(yùn)營的垂直網(wǎng)約車平臺時所剩無幾，被加碼監(jiān)管帶來的成本增加所抵消。
不過說到底，對于美團(tuán)、高德、華為、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)大廠來說，之所以通過聚合模式入局網(wǎng)約車，更多的還是為了進(jìn)一步促成整個服務(wù)生態(tài)的成型，或是通過高頻次的服務(wù)鞏固流量優(yōu)勢。從這個意義上講，“聚合模式”不僅聚合了眾多小規(guī)模網(wǎng)約車平臺的長尾運(yùn)力，而且聚合了互聯(lián)網(wǎng)大廠自身業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。
美團(tuán)、高德：打造服務(wù)閉環(huán)
談?wù)撁缊F(tuán)和高德的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，若是僅僅停留在訂單量這樣的參數(shù)層面是過于局限的，同時網(wǎng)約車對于二者的意義，也絕不局限在能夠產(chǎn)生多少營收這樣的財(cái)務(wù)層面。
隨著發(fā)展和應(yīng)用場景的發(fā)現(xiàn)與落地，無論是美團(tuán)還是高德，它們的服務(wù)都逐漸跳脫出原本的業(yè)務(wù)范圍：美團(tuán)開始進(jìn)入打車、電商、票務(wù)、住宿、共享單車、社區(qū)團(tuán)購等領(lǐng)域;高德除了打車，同樣涉及了團(tuán)購、票務(wù)、住宿、文旅……可見，在某種程度上來說，高德在2021年7月經(jīng)阿里集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，除了打開界面是地圖以外，已經(jīng)變成與美團(tuán)同一類型的企業(yè)了——至少站在消費(fèi)者的角度來看，二者提供的服務(wù)幾乎大同小異。
正是因此，美團(tuán)和高德進(jìn)入網(wǎng)約車的目的也大體是相似的：增強(qiáng)本地生活服務(wù)的一體性和一站化能力。基于此，美團(tuán)和高德的網(wǎng)約車服務(wù)也延伸出神似的應(yīng)用場景：消費(fèi)者對線下場景產(chǎn)生消費(fèi)需求之后，此時就可以直接通過“打車”來滿足詢得地址后同步產(chǎn)生的出行需求。
美團(tuán)的網(wǎng)約車服務(wù)在美團(tuán)APP首頁的五個置頂常用入口中占據(jù)C位，完整的消費(fèi)流程基本上能夠通過“搜索→進(jìn)店→打車”三步完成;而與美團(tuán)以商家為消費(fèi)節(jié)點(diǎn)不同，高德的網(wǎng)約車服務(wù)集成在地圖APP內(nèi)，其地圖既支持任意選點(diǎn)，也支持三步內(nèi)完成消費(fèi)流程——可以說，美團(tuán)和高德的策略，是將所有服務(wù)悄無聲息地融進(jìn)完整的一次消費(fèi)鏈條當(dāng)中，即服務(wù)的“一體性”和“一站化”。
但二者還是有些許的差異的，畢竟美團(tuán)骨子里是外賣企業(yè)，而高德的地圖基因也同樣是無論如何也去除不掉的。美團(tuán)的網(wǎng)約車服務(wù)能夠通過美團(tuán)APP、美團(tuán)打車APP和小程序?qū)崿F(xiàn)，其中美團(tuán)為集成式囊括了所有服務(wù)，美團(tuán)打車則專門將網(wǎng)約車服務(wù)拆分出來，小程序則強(qiáng)調(diào)微信端的渠道流量和社交屬性，玩法花樣十足;高德則不能離開具體的尋址需求，否則網(wǎng)約車服務(wù)就不成立，同時，高德地圖在微信端的分享以網(wǎng)頁形式顯示(高德屬阿里系)，進(jìn)一步打車需要轉(zhuǎn)換應(yīng)用，既破壞了服務(wù)的一體性和一站化，也喪失了部分社交性。
從網(wǎng)約車與其他業(yè)務(wù)的耦合程度的角度來講，美團(tuán)的本地生活服務(wù)的范圍和質(zhì)量要更上一層樓。
可以說，二者的網(wǎng)約車服務(wù)，不僅是本地生活服務(wù)的一部分，而且是各種服務(wù)之間的粘合劑。但也正是因?yàn)楫a(chǎn)生需求的邏輯不同，導(dǎo)致服務(wù)起點(diǎn)不同，使得美團(tuán)和高德在具體的應(yīng)用場景中依舊有所差別，很可能在決策的一開始，消費(fèi)者就已經(jīng)決定具體使用哪一方了。
華為、騰訊：持續(xù)強(qiáng)化生態(tài)
對于華為和騰訊來說，本地生活服務(wù)并不是網(wǎng)約車服務(wù)圍繞的核心。對于華為來說，網(wǎng)約車必須與其ToB的汽車發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合;對于騰訊來說，網(wǎng)約車必須與其ToC的生態(tài)戰(zhàn)略相結(jié)合。
“雖然不造車，但江湖處處是華為”，在與多家車企深度合作開發(fā)新能源汽車的同時，華為入局了網(wǎng)約車——這意味著華為在汽車領(lǐng)域的觸角已經(jīng)覆蓋了網(wǎng)約車、智能座駕和整車三個領(lǐng)域。
這其中，網(wǎng)約車有可能成為華為賦能ToB汽車業(yè)務(wù)的抓手。對于華為來說，最重要的可能不是做到多少的日訂單量和營收，而是需要網(wǎng)約車這個業(yè)務(wù)本身，對整個新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游的推動作用(即便這個作用或許很弱)。
簡單來說，華為可以一邊在網(wǎng)約車產(chǎn)業(yè)鏈上游，與整車廠商合作設(shè)計(jì)生產(chǎn)適合第三方網(wǎng)約車平臺的專車;一邊在網(wǎng)約車產(chǎn)業(yè)鏈下游，為第三方網(wǎng)約車平臺提供流量和運(yùn)營服務(wù)。也就是說，與上述企業(yè)不同的地方在于，華為“一瓜兩吃”，在本地生活服務(wù)的基礎(chǔ)上多考慮了一重，算盤兩頭敲，打在了ToB上。而且，如果馬路上的華為車跑得多了，也能進(jìn)一步強(qiáng)化消費(fèi)者認(rèn)知。
而從另一個角度來講，華為也并沒有忽視Petal出行和Petal Maps(下稱“花瓣地圖”)在ToC方面的潛力。華為推出Petal出行很大程度上也是為了給花瓣地圖的到來造勢：不僅能夠豐富消費(fèi)者的使用場景，而且可以為給花瓣地圖帶來更多POI數(shù)據(jù)和相應(yīng)的數(shù)據(jù)反饋，從而反哺汽車智能生態(tài)。
相較于剛剛?cè)刖值娜A為，騰訊在微信上線“出行服務(wù)”之前，就已經(jīng)在騰訊地圖中與滴滴出行等網(wǎng)約車平臺開始合作了，其消費(fèi)流程同樣遵循“搜索→進(jìn)店→打車”三個步驟。但進(jìn)一步來看騰訊地圖的話，就會發(fā)現(xiàn)其本地生活服務(wù)中的部分是交由美團(tuán)(小程序)來完成的——也就是說，在消費(fèi)過程中，騰訊地圖的網(wǎng)約車消費(fèi)者是有被美團(tuán)小程序所分流的可能。
騰訊地圖本地生活服務(wù)的一體性和一站化被打破，基于這種服務(wù)一體性和一站化的網(wǎng)約車服務(wù)也就并非鐵板一塊了。騰訊對“衣食住行”領(lǐng)域一直以來的野望，致使其不能接受任何可能出現(xiàn)的威脅，尤其是在滴滴出現(xiàn)重大紕漏的當(dāng)下，就更是如此。所以，騰訊決定在微信上線看似定位重復(fù)的“出行服務(wù)”，應(yīng)當(dāng)也有這方面的考量。
但在“網(wǎng)約車聚合平臺”這一共同點(diǎn)之外，微信“出行服務(wù)”幾乎完全迥異于騰訊地圖，與其說微信出行服務(wù)是“網(wǎng)約車”入口，倒不如說是“車生活”入口——其中不僅包含網(wǎng)約車服務(wù)，還有代駕、公交地鐵、加油充電等與私人車輛強(qiáng)綁定的服務(wù)。
騰訊將網(wǎng)約車從廣義的本地生活服務(wù)中摘出來進(jìn)行重新定位，這既是為了減小與滴滴的業(yè)務(wù)重疊，更是微信ToC生態(tài)戰(zhàn)略的必然要求。換句話說，網(wǎng)約車對騰訊來說有兩個方面的意義：一是在微信“衣食住行”四大領(lǐng)域中支撐出行服務(wù);二是在騰訊地圖中充當(dāng)消費(fèi)場景之間的粘合劑——其中前者更加重要。
對聚合平臺的考驗(yàn)才剛剛開始
雖然美團(tuán)、高德、華為和騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)大廠的競爭，已經(jīng)不再局限于網(wǎng)約車的層面，但聚合平臺的運(yùn)營還是需要一步一步來。聚合模式現(xiàn)在并不為一些人所看好，因?yàn)樵诘统杀緮U(kuò)張的背后，是網(wǎng)約車聚合平臺的種種弊病——這也就引申出接下來的觀點(diǎn)：資源整合能力是聚合模式的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上的資源管理能力才是聚合模式的核心。
資源整合能力是做聚合模式的網(wǎng)約車平臺的基礎(chǔ)，而地圖和流量又是資源整合能力的基礎(chǔ)。進(jìn)一步來講，我們能夠得出另一個結(jié)論，即：和網(wǎng)約車平臺(如曹操專車)通過業(yè)務(wù)本身的粘性吸引其他網(wǎng)約車平臺，進(jìn)而升級為聚合平臺不同，互聯(lián)網(wǎng)大廠的聚合模式以某項(xiàng)業(yè)務(wù)(如社交或是地圖)為核心，進(jìn)而才與網(wǎng)約車相輔相成，而這個業(yè)務(wù)本身通常就是流量的來源。
一方面，高德、華為和騰訊都擁有自己的地圖，即便是美團(tuán)也擁有稀少的導(dǎo)航電子地圖制作甲級測繪資質(zhì)證書;另一方面，美團(tuán)、高德、華為和騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)大廠，天生站在龐大流量的入口上，例如美團(tuán)是外賣+電商，高德是地圖，華為是車機(jī)，騰訊則是社交。
在資源整合能力背后，互聯(lián)網(wǎng)大廠網(wǎng)約車聚合平臺的核心能力在于資源管理能力。這不僅是網(wǎng)約車行業(yè)發(fā)展的必然要求，也是在多件引發(fā)大規(guī)模輿論的事件發(fā)生后，消費(fèi)者呼聲所致?？偠灾?，不論是監(jiān)管部門，還是消費(fèi)者，都愈發(fā)看重網(wǎng)約車平臺對于安全的把控能力。
可以說，安全這一道坎，是美團(tuán)、高德、華為和騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)大廠無法躲避的必經(jīng)之路，因?yàn)橹灰獞?zhàn)略不變，企業(yè)不發(fā)生重大變故，那么網(wǎng)約車就將是長期堅(jiān)持的業(yè)務(wù)，區(qū)別不過是一時的收縮或擴(kuò)張罷了。
隨著進(jìn)一步發(fā)展，網(wǎng)約車市場的競爭一定是以合規(guī)性、服務(wù)質(zhì)量和便捷程度為中心展開，從網(wǎng)約車監(jiān)管信息交互平臺發(fā)布的基本情況來看，訂單合規(guī)率是其中最重要的參數(shù)。
而訂單合規(guī)率就考驗(yàn)著聚合平臺對第三方平臺和司機(jī)的監(jiān)管方式和監(jiān)管力度，低成本入場的聚合平臺，在這種情況下可能反而喪失自營運(yùn)力對一線自帶的強(qiáng)把控能力。同時一旦監(jiān)管成本過高，聚合平臺就要面臨運(yùn)營成本和盈利的矛盾，而這就進(jìn)一步要求互聯(lián)網(wǎng)大廠提高資源管理能力——這就意味著，資源管理能力不僅是提高服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵，亦是提高收入減少損失的關(guān)鍵。
總的來說，互聯(lián)網(wǎng)大廠們一邊借著流量沖浪，輕裝上陣，輕易就能獲得不少市場份額，順便反哺生態(tài);但另一邊它們也要接受輕資產(chǎn)帶來的強(qiáng)運(yùn)營“反噬”。簡而言之，將聚合平臺搭建起來不算多么厲害，怎樣將服務(wù)質(zhì)量和各個業(yè)務(wù)之間的一體性和一站化做好才算真本事——對于互聯(lián)網(wǎng)大廠來說，對聚合平臺的考驗(yàn)才剛剛開始
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