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星巴克激戰(zhàn)瑞幸:“咖啡老三們”的危險(xiǎn)時(shí)刻

 2022-12-08 08:48  來源: A5專欄   我來投稿 撤稿糾錯(cuò)

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老大和老二“打架”,老三卻“傷”得不輕。

在國(guó)內(nèi)品牌界,經(jīng)常出現(xiàn)這種頗有意思的商業(yè)現(xiàn)象。涼茶界里的加多寶和王老吉相互廝殺,排在后面的和其正聲勢(shì)漸弱??煽诳蓸泛桶偈驴蓸凡粩噍^量,結(jié)果非??蓸废Я?。

眼下在國(guó)內(nèi)的咖啡圈,也正在涌動(dòng)著此種格局變化。

今年以來,國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)里的老大星巴克和老二瑞幸咖啡,在業(yè)績(jī)上一個(gè)朝下一個(gè)向上:星巴克的營(yíng)收、銷售額都呈現(xiàn)下滑趨勢(shì),而瑞幸則走出相反的軌跡,顯現(xiàn)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

盡管業(yè)界都認(rèn)為,瑞幸短時(shí)間內(nèi)在綜合實(shí)力上仍無法超越星巴克,但“星爸爸”在外部消費(fèi)環(huán)境趨嚴(yán)以及后有追兵的形勢(shì)下,還是表現(xiàn)出危機(jī)感,提出了“重倉(cāng)中國(guó)計(jì)劃”。

當(dāng)兩家的交鋒不斷升級(jí)時(shí),排在后面的Manner、Tims等“咖啡老三們”的日子卻開始不好過了:在短暫的爆紅后,它們分別遭遇著擴(kuò)張受阻、市值縮水、虧損加劇等困境,縈繞在頭上的陰霾不斷累積。

在網(wǎng)紅頻頻閃現(xiàn)的咖啡界,最不缺的就是曇花一現(xiàn)的明星。咖啡品牌的之間比拼,其實(shí)已經(jīng)不只停留在人氣上,而是底層商業(yè)模式上。正如管理大師德魯克的觀點(diǎn),當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。

在咖啡品牌上,商業(yè)模式的關(guān)鍵在于可持續(xù)性和復(fù)制性。星巴克和瑞幸已經(jīng)在這兩方面向外界證明了自己的成功,吸取了更多的市場(chǎng)信心和資金。

而“咖啡老三們”面前,還有一條道阻且長(zhǎng)的征程。

激戰(zhàn)升級(jí)的老大和老二

星巴克和瑞幸,已經(jīng)是國(guó)內(nèi)咖啡界最閃耀的雙子星。

只是,二者最近在業(yè)績(jī)上呈現(xiàn)此消彼長(zhǎng)的趨勢(shì),背后洶涌著逐漸分化的格局。

11月22日,瑞幸咖啡公布了三季度財(cái)報(bào),多項(xiàng)數(shù)據(jù)呈上揚(yáng)態(tài)勢(shì):總凈收入39億元,同比增長(zhǎng)65.7%,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率首次突破雙位數(shù)達(dá)到15%;自營(yíng)門店的營(yíng)收為27.61億元,增長(zhǎng)53.9%;門店數(shù)量新增651家達(dá)到7846家門店,開店節(jié)奏明顯加速;月均交易客戶數(shù)同比增長(zhǎng)70.5%,達(dá)到了2510萬。

相比之下,老大星巴克的表現(xiàn)則不盡如人意。

根據(jù)11月4日星巴克發(fā)布的財(cái)報(bào),今年三季度星巴克中國(guó)營(yíng)收為7.75億美元,同比下降19.6%,門店銷售額下降了16%,這還是在平均客單價(jià)下滑后的結(jié)果。也就是說,“星爸爸”放低身段降價(jià),但并沒有促進(jìn)營(yíng)收和銷售的上漲。另外,雖然三季度星巴克中國(guó)門店數(shù)量同比增長(zhǎng)12%至6021家,但是低于瑞幸的7846家。

簡(jiǎn)單說就是:喝瑞幸的國(guó)人越來越多,喝星巴克的相對(duì)減少。

僅僅在兩年前,瑞幸還陷入退市風(fēng)波當(dāng)中,如今正在快速地“起死回生”且被市場(chǎng)認(rèn)可。很多人認(rèn)為,這跟爆款產(chǎn)品有關(guān)。

的確,瑞幸的產(chǎn)品足夠出色。2020年,瑞幸推出的“厚乳”系列產(chǎn)品占當(dāng)年銷量的20%。2021年,新品生椰拿鐵爆紅全網(wǎng),僅6月單月銷量便突破1000萬杯。今年,爆款的接力棒交給了椰云拿鐵,二季度該產(chǎn)品的銷量超2400萬杯,門店總收入4億元。

事實(shí)上,咖啡圈里爆款產(chǎn)品不罕見,罕見的是能持續(xù)性地輸出爆款產(chǎn)品。瑞幸向外界證明,產(chǎn)品的成功是可復(fù)制的,無疑極大增強(qiáng)了市場(chǎng)信心。

更進(jìn)一步看,瑞幸爆款的持續(xù)性和可復(fù)制性,背后是一套數(shù)字研發(fā)體系的商業(yè)模式在支撐。它形成從前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺(tái)創(chuàng)新研發(fā)相互支撐的良性循環(huán),由此具備持續(xù)打造爆款產(chǎn)品的能力。表面上看瑞幸是一家咖啡品牌,但實(shí)際是一家科技公司。

技術(shù),是它區(qū)別與其他咖啡品牌最重要的優(yōu)勢(shì)。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在營(yíng)收、門店以及產(chǎn)品上的來勢(shì)洶洶,星巴克中國(guó)也展開回?fù)?,提?ldquo;重倉(cāng)中國(guó)計(jì)劃”。今年9月中旬,星巴克在全球投資者交流會(huì)上發(fā)布了“中國(guó)2025戰(zhàn)略愿景”以及多項(xiàng)重大投資,其中包括未來三年將以平均每9小時(shí)新開一家門店的速度增加3000家門店,總門店數(shù)量將達(dá)到9000家,并且到2025年要實(shí)現(xiàn)外送業(yè)務(wù)銷售額為當(dāng)前業(yè)績(jī)兩倍以上。

隱隱之中,“小綠杯”和“小藍(lán)杯”之間的激戰(zhàn)在進(jìn)一步升級(jí),二者將在門店擴(kuò)張、產(chǎn)品人氣上展開更為激烈的交鋒。

當(dāng)然,《一點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為創(chuàng)立50余年的星巴克依然是咖啡界的扛把子,已經(jīng)在可持續(xù)性和可復(fù)制性上證明了自己的實(shí)力,瑞幸短時(shí)間還是沒法挑戰(zhàn)它的地位。要想在供應(yīng)鏈、管理、品牌價(jià)值等層面上超越星巴克,瑞幸還有很長(zhǎng)的路。

實(shí)際上,交鋒升級(jí)會(huì)讓兩家都在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中向前邁進(jìn)提升實(shí)力,不管誰是第一誰是第二都不容易被市場(chǎng)淘汰,這就是杰克韋爾奇提出的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略:任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”,否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。

只是,那些排在星巴克、瑞幸后面的“咖啡老三”們,許多沒能呈現(xiàn)蒸蒸日上的態(tài)勢(shì),并且沒有向外界證明自身的可持續(xù)和可復(fù)制性,其中尤其Manner和Tims中國(guó)為代表。

資本,在心里畫出問號(hào)和打起退堂鼓。

出“滬”艱難的Manner

2018年,“風(fēng)投女王”徐新看中一個(gè)咖啡品牌:誕生三年且門店主要位于上海的Manner。

很快,她旗下的今日資本就給Manner投了8000萬元,Manner開啟擴(kuò)張之路。2020年6月,瑞幸因財(cái)務(wù)造假停牌,資本對(duì)于再造一個(gè)瑞幸興趣極大。當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)一度傳出,Manner是未來最有希望趕上星巴克和瑞幸的咖啡品牌。因?yàn)樗婢吡硕叩奶攸c(diǎn):定位為外帶的精品咖啡,并且主打上海鬧市的小門店、高性價(jià)比。

2020年年底,Manner在資本的喝彩聲中完成第二次融資。后來Manner的確火起來了,一度成為在社交媒體上的網(wǎng)紅品牌。少男少女、年輕白領(lǐng)們?cè)贛anner的小店前排起長(zhǎng)隊(duì),周圍是車水馬龍的街道和駐足拍照的路人。

在商業(yè)模式上,Manner在星巴克和瑞幸中間找到一個(gè)市場(chǎng)縫隙——外帶。外帶可以控制店面面積,較大程度提升坪效,將更多成本放在提升口味品質(zhì)上,例如半自動(dòng)咖啡機(jī),另一方面更容易實(shí)現(xiàn)連鎖化,推動(dòng)品牌化。

空賺吆喝不賺錢的商業(yè)模式,不會(huì)被資本青睞。Manner也對(duì)資本描繪一個(gè)具有誘惑力的盈利模型:選址在主城區(qū)人口密集、客流量的街邊窗口小店,大小在3~10平方米,前期投入只要30萬。客單價(jià)在20元左右,如果顧客帶杯子還能立減5元,每天杯量四五百杯,3個(gè)多月就能回本。

這種跑出極致坪效的盈利模式,也在后來的時(shí)間里得到驗(yàn)證。截止2021年1月底,Manner上海地區(qū)門店全部實(shí)現(xiàn)盈利,毛利率在50%以上,凈利潤(rùn)率超10%。

照此來看,Manner的可持續(xù)化和復(fù)制化似乎沒有障礙,按說資本應(yīng)該會(huì)加大投入。然而,2021年今日資本已從Manner的股東列表中消失。有市場(chǎng)傳言今日資本方面和Manner創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)理念上產(chǎn)生了分歧,內(nèi)幕外界不得而知。

能夠確定的是,Manner在上海大獲成功后,并沒有像瑞幸一樣在全國(guó)鋪開,而是在“出滬”路上倍感艱難,難以驗(yàn)證可持續(xù)性和可復(fù)制性。

《晚點(diǎn)LatePost》曾表示,2021年Manner的開店目標(biāo)為400~500家,2023年底計(jì)劃開到1000家,以此目標(biāo)Manner有足夠強(qiáng)的實(shí)力躋身全國(guó)咖啡品牌第三名。《一點(diǎn)財(cái)經(jīng)》在極海品牌監(jiān)測(cè)網(wǎng)上發(fā)現(xiàn),截止今年12月初Manner門店數(shù)量達(dá)到549家。如果要完成2023年達(dá)到1000家門店的計(jì)劃,意味著一年內(nèi)要將門店數(shù)量翻倍,雖然較為困難但不是沒有可能。

真正問題的關(guān)鍵在于,Manner門店主要集中在上海,對(duì)外擴(kuò)張的腳步異常緩慢,這讓資本察覺到了風(fēng)險(xiǎn)。

極海品牌監(jiān)測(cè)網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示,Manner549家門店數(shù)量中有366家位于上海,占比高達(dá)67%,北京和廣東分別為64家和62家,占比僅為12%和11%。而且在最近90天新開的門店當(dāng)中,門店大多數(shù)也位于上海。

相比之下,瑞幸在全國(guó)區(qū)域里分布更為均勻,說明它的商業(yè)模式可持續(xù)性和可復(fù)制性性更強(qiáng),資本更放心。

有市場(chǎng)聲音質(zhì)疑,為什么一定要從上海往外擴(kuò)張?待在魔都經(jīng)營(yíng)好一畝三分地不也挺好?事實(shí)上,這既是形勢(shì)所迫也是必經(jīng)之路。

上海一向是咖啡品牌的“兵家必爭(zhēng)之地”。美團(tuán)發(fā)布的《2022中國(guó)咖啡消費(fèi)洞察報(bào)告》顯示,截至今年上半年,上??Х鹊陻?shù)量達(dá)到了7857家,是全球咖啡館最多的城市。在上海,包括星巴克、瑞幸在內(nèi)的各大咖啡品牌早巨頭林立,擠壓著Manner的生存空間。局限在上海最后競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)壓力都會(huì)加速增大,而且最終市場(chǎng)份額也會(huì)飽和。

只是,即便Manner意識(shí)到必須要“出滬”,這條路也無比艱難。

在其他城市,區(qū)域性的咖啡品牌大多成為當(dāng)?shù)氐?ldquo;地頭蛇”,比如長(zhǎng)沙的隆咖啡、蘇州的代數(shù)學(xué)家等等。更低線的城市里,蜜雪冰城推出的咖啡子品牌“幸運(yùn)咖”,更是憑借極致的性價(jià)比牢牢占據(jù)下沉市場(chǎng)。

一時(shí)之間,Manner難以在上海之外找到“落腳”的地方,動(dòng)作也跟著變形了。

在其他城市,Manner開進(jìn)了大型商圈和商場(chǎng),單店面積擴(kuò)充到20~50平方米,遠(yuǎn)大于上海,丟掉了它“街邊、小店”的“形”,看上去跟其他咖啡店并沒什么兩樣,失去了它小資的“魂”,也沒有取得在上海那般的高人氣。而且在單店面積擴(kuò)大后,其能否在成本和品質(zhì)之間做出平衡還是個(gè)問號(hào)。

Manner現(xiàn)在的核心問題是,其模式跟上海深度綁定,出了上海就水土不服,改頭換面又意味著從頭來過,丟掉了此前的品牌基礎(chǔ)和積累。在兩難的境地中,如何探索出一條向前的路是Manner需要思考的。

成功“出滬”,也就能找到出路。

“四不像”的Tims

在Manner獲得今日資本投資的2018年,另一家日后跟它同臺(tái)競(jìng)技的咖啡品牌也誕生了。

那一年,Tim Hortons母公司RBI和笛卡爾資本合資成立Tims中國(guó)。第二年,Tims中國(guó)在上海人民廣場(chǎng)開設(shè)第一家門店。當(dāng)時(shí)瑞幸和星巴克中國(guó)正在暗自較勁,Manner正聲名鵲起,Tims中國(guó)儼然一個(gè)“后浪”。

不過,當(dāng)時(shí)外界非??春肨ims中國(guó)的前景,因?yàn)樗澈笠揽康氖莿?chuàng)立于加拿大、被譽(yù)為“北美傳奇咖啡”的Tim Hortons,其擁有58年的咖啡文化,是不折不扣的前輩。在加拿大,Tim Hortons的市占率甚至超過星巴克的9倍。背靠市場(chǎng)、口碑都有深厚沉淀的咖啡品牌,Tims中國(guó)開局在風(fēng)頭上就遠(yuǎn)超其他許多品牌。

創(chuàng)立之后,Tims中國(guó)將星巴克、瑞幸視為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,嘗試在二者的戰(zhàn)局中取得一席之地。資本也為之振奮,它先后接連獲得騰訊、紅杉中國(guó)等巨頭的投資。隨后Tims中國(guó)在資本市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn),先后通過調(diào)低估值等策略貼近資本,終于在今年9月成功借殼上市,市值達(dá)到12億美元。

然而,上市后Tims中國(guó)股價(jià)一路走低,截止12月5日市值僅為5億美元,縮水58%。

如今看來,資本失去耐心的直接原因在于Tims中國(guó)愈演愈烈的虧損。11月30日,Tims中國(guó)公布今年的第三季度財(cái)報(bào),凈虧損達(dá)到1.95億元,而去年同期凈虧損1.13億元。事實(shí)上,Tims中國(guó)的虧損一直在加劇。2019~2021年,其凈虧損分別為8782.8萬元、1.4億元和3.8億元,2021年凈虧損較2020年擴(kuò)大2倍以上,3年合計(jì)虧損超6億元。

與此同時(shí),Tims中國(guó)的門店還在快速增長(zhǎng)。截至9月30日,其凈門店數(shù)為486家,基本每?jī)商炀鸵_一家新店。

這也就意味著,Tims中國(guó)開店越多、虧損越大,可持續(xù)和可復(fù)制性難以得到保障,資本開始退場(chǎng)。從更深層次的商業(yè)模式看,這源自Tims中國(guó)走的路線過于中庸,“四不像”的品牌定位沒能產(chǎn)生更大的用戶粘性,進(jìn)而挖掘消費(fèi)增量打開盈利空間。

誕生以后,Tims中國(guó)就以一條“中庸路線”切入市場(chǎng):不像星巴克一樣走高端,也不像瑞幸一樣走性價(jià)比,而是滿足中間人群的需求。比如,Tims中國(guó)的飲品價(jià)格定位在18~33元之間,其中超過2/3的飲品價(jià)格在27元以上。

另外,“咖啡+”也是Tims中國(guó)的一大特色。它推出“咖啡+暖食”、“咖啡+早餐”,包括肉卷、三明治等烘焙食品,甚至還跟電競(jìng)開啟了聯(lián)動(dòng)。

只是,Tims中國(guó)在咖啡之外融合其他元素的打法,反倒稀釋了咖啡本身的特色。在成立之初就大肆多元化是品牌大忌,極易模糊消費(fèi)者心智。

這就導(dǎo)致從品牌定位來看,除了來自遙遠(yuǎn)的加拿大之外,Tims中國(guó)沒在消費(fèi)者心智中留下更深刻的定位。在小紅書上,不少消費(fèi)者曬出的是Tims中國(guó)的肉卷、三明治等烘焙食品,反而對(duì)咖啡飲品多有吐槽聲,稱其是加拿大的“蜜雪冰城”,打著星巴克的幌子收割智商稅。

相比較來看,星巴克的第三空間、商務(wù)休閑等標(biāo)簽早已深入人心,瑞幸通過多次爆款產(chǎn)品以及性價(jià)比牢牢圈住了白領(lǐng)人群,Manner也通過平價(jià)精品的優(yōu)勢(shì)抓住了一部分小眾人群的心,而Tims中國(guó)一度被人當(dāng)做是漢堡王的替代品,品牌感知不強(qiáng)。

重餐食、輕咖啡,讓Tims中國(guó)的成本陡然增加。招股書顯示,Tims中國(guó)的食材成本和員工成本是餐飲經(jīng)營(yíng)最大的兩項(xiàng)支出,去年光是食品和包裝成本就高達(dá)2.08億元,占餐廳經(jīng)營(yíng)成本的比例為27.51%。市場(chǎng)上的食材和人力成本逐年上漲,也成為Tims中國(guó)虧損持續(xù)擴(kuò)大的直接原因之一。

《一點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為,Tims中國(guó)要想走出虧損困境,提升可持續(xù)性和可復(fù)制性,首先要在用戶心智中植入獨(dú)一無二的“咖啡定位”?!抖ㄎ焕碚摗返暮诵脑?ldquo;第一法則”就提出,企業(yè)必須在顧客心智中區(qū)隔于競(jìng)爭(zhēng),成為某領(lǐng)域的第一,以此引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng),贏得更好發(fā)展。

其次,就是Tims中國(guó)需要算出財(cái)務(wù)模型,計(jì)算出不同發(fā)展階段的資金需求,以及壓縮成本空間和挖掘贏利點(diǎn),同時(shí)削減沒必要的多元化業(yè)務(wù)。

在眼下的環(huán)境里,再好的多元化也比不上踏踏實(shí)實(shí)的活下去。

結(jié)語(yǔ)

中國(guó)的咖啡市場(chǎng),近年來成為一個(gè)非常熱鬧的行業(yè)。

眾多外來的強(qiáng)龍、本土的地頭蛇以及來自其他行業(yè)的跨界者紛紛涌現(xiàn),根據(jù)艾媒咨詢預(yù)測(cè),咖啡新品牌將保持27.2%增長(zhǎng)率上升,將遠(yuǎn)高于全球2%的平均增速,2025年中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)1萬億元。

在這個(gè)萬億元賽道里,星巴克和瑞幸已經(jīng)成為老大和老二,老三卻始終看不到清晰的模樣。隨著老大和老二的PK進(jìn)一步升級(jí),資金和市場(chǎng)的注意力會(huì)進(jìn)一步聚焦到二者身上,老三以及后面選手會(huì)更顯落寞。

它們需要在商業(yè)模式的持續(xù)性和復(fù)制性上進(jìn)一步證明自己,向外界傳遞足夠穩(wěn)定的信號(hào),才會(huì)收獲得通往未來的動(dòng)力。否則咖啡市場(chǎng)里馬太效應(yīng)將愈發(fā)明顯,老大和老二的市場(chǎng)份額會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。

而許多“老三們”,終將成為曇花一現(xiàn)的流星。

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