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誼品生鮮2013年7月創(chuàng)立于合肥，花了兩年時(shí)間在合肥實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。
2015年11月入駐成都，并于2017年起加速擴(kuò)張，同年7月入駐武漢，2018年進(jìn)駐南京、北京、貴陽、 杭州、南昌，2019年已進(jìn)入上海和福州。
莊帥根據(jù)公開數(shù)據(jù)，截止2019年底，誼品生鮮有800多家門店，員工人數(shù)達(dá)到1.8萬多人。
2020年計(jì)劃新開650家店，江建飛稱今年是擴(kuò)張的好時(shí)機(jī)。
我覺得現(xiàn)在對(duì)我們的業(yè)態(tài)來說，是非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)，650家新開店目標(biāo)是去年年底訂的目標(biāo)。我們可能還會(huì)修正，3月份我們的會(huì)議，會(huì)再討論一下，有可能將年內(nèi)新開店目標(biāo)調(diào)整到800家。
2018年8月，誼品生鮮獲今日資本 2.4 億元A輪融資；2019年3月，獲20億元 B 輪增資，由騰訊領(lǐng)投，今日資本、美團(tuán)龍珠資本、鐘鼎資本跟投。
誼品生鮮創(chuàng)始人江建飛曾擔(dān)任永輝超市華東區(qū)區(qū)總，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的其他5名成員也均來自永輝。
因此，誼品生鮮在供應(yīng)鏈、物流體系、合伙人機(jī)制建設(shè)、開店運(yùn)營(yíng)和商品管理等方面都借鑒了永輝超市的部分成功經(jīng)驗(yàn)，最終形成了自身的特色經(jīng)營(yíng)。
倉店一體與獨(dú)立自提點(diǎn)
誼品生鮮的“誼品到家”有倉店一體與獨(dú)立自提點(diǎn)兩種形態(tài)，即有誼品生鮮門店的地方會(huì)在店內(nèi)開辟一個(gè)區(qū)域作為自提點(diǎn)，沒有誼品生鮮門店的網(wǎng)點(diǎn)也可以獨(dú)立開設(shè)自提點(diǎn)。
一般而言，誼品到家自提點(diǎn)面積在30-40平方米之間，分為常溫、冷凍、冷藏三個(gè)溫區(qū)。
2019年在合肥已經(jīng)完成布局，有2000多個(gè)提貨點(diǎn)，重慶、成都、福州、南京的自提點(diǎn)也在快速發(fā)展，目前全國超過6000個(gè)自提點(diǎn)。
預(yù)計(jì)2020年進(jìn)駐40個(gè)城市五萬家，2021年的目標(biāo)是做到十萬家。
誼品到家2020年的目標(biāo)是完成100億元GMV，也就是說生鮮自提業(yè)務(wù)將達(dá)到70億元銷售額。
在合肥，誼品生鮮總共有216個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)的社區(qū)到今年年底輻射可以達(dá)到250萬左右的用戶，用戶都已經(jīng)數(shù)字化了。
疫情期間，誼品生鮮每天接到的訂單量都超過10萬單，與年前相比翻番。
線上業(yè)務(wù)的高速發(fā)展主要得益于誼品2018在“小程序+微信社群”上拓展到家業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。
誼品到家在合肥先做嘗試，通過小程序拼團(tuán)的嘗試，短短幾個(gè)月就積累了超過100萬的用戶，用戶活躍度也非常高，月留存接近80%。
2019年這一模式很快拓展到重慶、南京、上海和成都，業(yè)務(wù)量同樣上漲迅速。
誼品到家也在“整合”社區(qū)早餐店、便利店、花店、干洗店等業(yè)態(tài)的閑置面積，通過合作招商方式與社區(qū)早餐店、花店等進(jìn)行合作，在社區(qū)早餐店、花店等場(chǎng)內(nèi)開展生鮮零售、自提業(yè)務(wù)。
后臺(tái)模塊化、以城市為單位實(shí)現(xiàn)千店千面
誼品生鮮的店型從100平米，到120平米，到150平米，到200、600、800、1200、2400平米都有。
因?yàn)樵缙趧?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是做大賣場(chǎng)出身，對(duì)“做小店”這件事，基本也是從0到1“摸著做”。
后期，摸索出業(yè)績(jī)較好的店為300-800平米，并確定300-400平米為主力標(biāo)準(zhǔn)店型。
業(yè)態(tài)包括社區(qū)生鮮折扣店、社區(qū)生鮮O2O、輕餐飲、商貿(mào)、海鮮批發(fā)平臺(tái)、禽業(yè)養(yǎng)殖基地等。
誼品生鮮的開店邏輯不考慮競(jìng)品，而更多研究商品和用戶需求，按照社區(qū)的層次來匹配商品組織、商品定價(jià)。
首先，每進(jìn)駐一個(gè)社區(qū)，都會(huì)評(píng)估所在社區(qū)、商圈的特點(diǎn)，社區(qū)評(píng)估的因素包括社區(qū)物業(yè)供給的面積，離配送中心、批發(fā)市場(chǎng)等的距離、社區(qū)人口特點(diǎn)等。
誼品生鮮的開店標(biāo)準(zhǔn)是周圍居民達(dá)到2000-3000戶，接近1萬人的基礎(chǔ)顧客量就可以開一家店。
開社區(qū)店離不開人，人的板塊是要本地化、社區(qū)化，不要想著把哪個(gè)高端的人找來就能怎么樣了。而是要以社區(qū)為中心，服務(wù)好一個(gè)社區(qū)的心態(tài)，服務(wù)十年、二十年的心態(tài)才能做到最后的贏家。
其次，誼品生鮮的后臺(tái)主要設(shè)計(jì)了6大板塊，包括海鮮、水果、蔬菜等。每個(gè)大板塊里有三個(gè)模塊，總共有18個(gè)子板塊。
比如海鮮板塊有ABC三類， C類海鮮只賣六個(gè)品種，A類海鮮卻有160多種。
我們主要是按照社區(qū)的層次和需求，匹配價(jià)位吻合的商品，其門店商品組織、價(jià)位都以滿足所在社區(qū)的需求為主。
最后，開店采用集裝箱模式，為門店配置相應(yīng)的模塊。就像拼魔方一樣拼進(jìn)去，決定每個(gè)門店的水果、蔬菜等配比。
誼品生鮮在進(jìn)駐一個(gè)社區(qū)的時(shí)候，后臺(tái)通過對(duì)目標(biāo)社區(qū)周邊的客群進(jìn)行評(píng)估，選擇合適的水果、蔬菜、肉類等產(chǎn)品檔次和數(shù)量配比。
例如偏商住選址的門店，水果就會(huì)選擇A類放入門店。
因此雖然門店前端各有不同，但每個(gè)細(xì)分單元均為標(biāo)準(zhǔn)化模塊，門店拓展時(shí)只需根據(jù)周邊用戶需求進(jìn)行有序組合。
這樣就可以將難以標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮商品納入到標(biāo)準(zhǔn)化的流程中，增加了門店收入，為快速開店打下基礎(chǔ)并實(shí)現(xiàn)千店千面。
除社區(qū)生鮮實(shí)體店后臺(tái)模塊外，誼品生鮮還擁有商行、養(yǎng)殖基地、種植基地、海鮮批發(fā)平臺(tái)、物流中心、輕餐飲、商貿(mào)公司、商學(xué)院、招商、工程裝修、財(cái)務(wù)投資等中后臺(tái)體系。
這樣就能夠在門店效率提升基礎(chǔ)上，通過回報(bào)周期短、盈利能力強(qiáng)等特點(diǎn)，吸引更多加盟商加盟，從而促使更加快速地?cái)U(kuò)張。
加盟制度支撐了誼品生鮮的輕資產(chǎn)模式，節(jié)約開店成本和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，各加盟店的靈活性、主動(dòng)性和自主性較強(qiáng)。
此外，通過門店精簡(jiǎn)及布局陳列兩方面，降低費(fèi)用。
一方面門店方面裝修簡(jiǎn)易，投資與同行相比處于低水平范圍。
例如一家300-400平方米的生鮮店，控制的總投資為50-60萬元，其中裝修20多萬，設(shè)備20多萬；一家500-600平方米的生鮮店，店面總投資約100萬元。
另一方面布局陳列更加注重效率，對(duì)布局陳列和動(dòng)線要求不高。
不同的生鮮門店都有不一樣的布局陳列和動(dòng)線，貨道陳列和寬度沒有固定標(biāo)準(zhǔn)，只在大品類比如干貨、生鮮、快消等板塊做大的方向定準(zhǔn)，而具體布局做都依賴于店長(zhǎng)和店員的主動(dòng)性。
門店運(yùn)營(yíng)注重的是拼貨、理貨、上貨、到貨的效率。
莊帥根據(jù)實(shí)體店單店模型測(cè)算，以客流約1800-2000人次、客單價(jià)在23-25元估算，在不考慮員工分紅基礎(chǔ)上，以20%毛利率可基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。
如果按照成熟門店的日銷5萬元，毛利率約19.4%，費(fèi)用率約13.5%，測(cè)算分紅及除稅后凈利率約3.1%，月利潤(rùn)和年利潤(rùn)分別約4萬元和48萬元。
培育門店的日銷3萬元，毛利率約17.4%，費(fèi)用率約22%，測(cè)算月虧損約3.6萬元。
“單品撬動(dòng)”策略
一個(gè)社區(qū)里本來就那么3000-5000戶，若還想做什么細(xì)分定位，那是做不出什么生意的。
江建飛對(duì)社區(qū)商業(yè)的認(rèn)知是必須滿足到社區(qū)家庭80%的日用所需的需求。
誼品生鮮對(duì)商品效率關(guān)注度不高，更傾向商品池的廣度和深度，以多層次價(jià)格段的全面分布，不放棄任何低價(jià)位段的顧客需求。
商品種類囊括蔬菜水果、肉禽水產(chǎn)、糧油米面、熟食面點(diǎn)、煙酒日雜、家居家用、美妝個(gè)護(hù)、母嬰寵玩等日常生活所需，約4000-5000SKU，生鮮占比25%。
不要求所有商品都有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，而是采用“單品撬動(dòng)”策略，挑出在社區(qū)銷售量大的幾個(gè)單品做低價(jià)，形成門店實(shí)惠的信譽(yù)度和低價(jià)印象。
這種低價(jià)印象類似莊帥零售電商頻道之前研究過的COSTCO陳列產(chǎn)生的低價(jià)印象。
“雙向”去中心化
一、垂直供應(yīng)鏈及上游去中心化。
誼品生鮮沒有上游供應(yīng)商的概念，直采比例高達(dá)90%，這意味著不需要跟供應(yīng)商談進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、談賬期、談扣點(diǎn)、談促銷支持等一系列的傳統(tǒng)渠道和推廣費(fèi)用，而是自己做批發(fā)貿(mào)易、做代理經(jīng)銷業(yè)務(wù)。
把供應(yīng)商的板塊全部自己來做，批發(fā)和零售一體化自營(yíng)，這就是“垂直供應(yīng)鏈”。
誼品生鮮的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，一塊是商貿(mào)B2B批發(fā)貿(mào)易業(yè)務(wù)，會(huì)做一部分產(chǎn)品的代理、分銷，有較強(qiáng)的散貨能力；一塊是零售業(yè)務(wù)，大概代理100多個(gè)國內(nèi)品牌，運(yùn)作300多個(gè)品項(xiàng)。
誼品生鮮向上游付訂金直接采購，承包產(chǎn)能，比如柚子是包下整個(gè)山頭，或者包下十萬只蛋雞，然后在產(chǎn)地分級(jí)，在產(chǎn)地建立分揀中心和加工中心，在每個(gè)城市建立倉儲(chǔ)配送中心。
除部分供應(yīng)誼品生鮮門店銷售外，其他產(chǎn)品整合外部渠道分銷，包括其批發(fā)業(yè)務(wù)檔口。
不同于普通的基地直采模式，誼品生鮮會(huì)隨著所在城市的經(jīng)營(yíng)體量提升，在源頭垂直以一個(gè)打包價(jià)把單位土地種植出的同一品類、但規(guī)格有差異的商品整體采購，然后進(jìn)行分揀，把不同規(guī)格的產(chǎn)品賣給門店或批發(fā)賣給B端客戶以匹配不同用戶的需求。
針對(duì)B端市場(chǎng)，目前有兩種打法：一種是針對(duì)中小餐飲、社區(qū)夫妻店的“今日訂，明日達(dá)”， 誼品生鮮通過自建城配履約送達(dá)；另一種則是針對(duì)大客戶，以聯(lián)合采購方式，共同降低成本。
除此之外，誼品生鮮部分商品要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)補(bǔ)充，誼品會(huì)同步設(shè)立供應(yīng)鏈公司，每進(jìn)入一個(gè)城市，就會(huì)進(jìn)入當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)，盤下檔口。
對(duì)外招募檔口合伙人，把交易商發(fā)展成為公司員工，變相實(shí)現(xiàn)去中間化，整合供應(yīng)鏈資源，其加價(jià)率也按批發(fā)檔口走，減少一層加價(jià)，降低成本。
整體采購分揀，批零一體化的方式可以有效降低損耗率，增加采購量從而降低采購成本。
誼品生鮮上游去中心化還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是“研發(fā)中心”：合肥的研發(fā)中心專門研究履約中臺(tái)；南京的研發(fā)中心專門研究商品、交易、風(fēng)控中心和數(shù)據(jù)中臺(tái)；杭州的運(yùn)營(yíng)中心是專門研究運(yùn)營(yíng)、用戶和決策中臺(tái)。
在這些保障下，誼品生鮮的供應(yīng)鏈、倉配、庫存、商品、交易、門店、會(huì)員能夠做到正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)快速的門店和自提點(diǎn)擴(kuò)張。
二、下游去中心化的合伙人制度
誼品生鮮傳承了永輝超市的合伙人制度，門店團(tuán)隊(duì)真正做到“自掏腰包”，以自有資金和公司合資開店，按利潤(rùn)進(jìn)行分紅。
莊帥通過公開信息了解，誼品生鮮給店長(zhǎng)的生活費(fèi)只有4000元/月，主要靠分紅，運(yùn)營(yíng)較好的店面店長(zhǎng)工資可達(dá)2萬元。
店長(zhǎng)需投入10-40萬元不等，副店長(zhǎng)、小店長(zhǎng)投入2-10萬元不等，但是出資比例一般不會(huì)超過單店的40%，合伙人享有分紅權(quán)而非股權(quán)。
因此，誼品生鮮對(duì)門店仍有主導(dǎo)權(quán)，但是卻賦予合伙人經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性，讓合伙人有更大的自主權(quán)進(jìn)行采銷，提升效率。
其次，誼品生鮮下游實(shí)現(xiàn)公司化服務(wù)，稱為全公司化，總共有 13 個(gè)公司，包括誼品的物流公司、裝修公司以及尚未對(duì)外開放的商學(xué)院這些服務(wù)平臺(tái)等，都需要與合伙人一起合作，最后同樣是按照貢獻(xiàn)來分配利潤(rùn)。
例如誼品生鮮自己的裝修公司，20多萬就可以裝修好一家原來需要100多萬的店，加設(shè)備僅五六十萬。全公司化讓成本大大下降。
江建飛多次在公開場(chǎng)合表示，
我們有一個(gè)規(guī)則：三個(gè)月內(nèi)，門店必須掙錢，不掙錢的店就要關(guān)。現(xiàn)在我們還沒有關(guān)店，因?yàn)槎紥赍X。
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