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8月21日下午，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)公布中期業(yè)績(jī)，2020年第二季度營(yíng)收247.2億元，市場(chǎng)預(yù)期233.86億元，去年同期227.03億元，同比增長(zhǎng)8.9%；中期營(yíng)收414.76億元，同比減少1%。

實(shí)現(xiàn)期內(nèi)溢利22.1億元，同比增長(zhǎng)152.4%。經(jīng)調(diào)整凈利27.18億元，同比增長(zhǎng)82%。期內(nèi)溢利6.3億元，上半年扭虧為盈。

該財(cái)報(bào)讓資本市場(chǎng)為之振奮，截止8月27日收盤，美團(tuán)市值接近1.6萬(wàn)億港元，突破2000億美元。

我們都知道，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)表現(xiàn)的是過(guò)去，而一家公司能長(zhǎng)期被資本市場(chǎng)認(rèn)可，還是在于對(duì)財(cái)報(bào)中的新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)有所期待，對(duì)公司的團(tuán)隊(duì)能否再創(chuàng)佳績(jī)充滿信心。

美團(tuán)的高頻新戰(zhàn)場(chǎng)

高頻帶低頻是美團(tuán)通過(guò)近十年的實(shí)踐以近萬(wàn)億的規(guī)模論證了是成功的，在這個(gè)核心商業(yè)模式下，美團(tuán)必須牢牢把握所有高頻的業(yè)務(wù)。

我曾經(jīng)按照消費(fèi)頻次將所有品類和業(yè)務(wù)分為：日頻、周頻、月頻、季頻和年頻五個(gè)維度。（詳細(xì)分析請(qǐng)點(diǎn)擊《零售電商行業(yè)中“品類和時(shí)間”的消費(fèi)頻率》）

其中“日頻和周頻”的品類和業(yè)務(wù)就是美團(tuán)必須牢牢占有第一的市場(chǎng)份額，否則很容易就會(huì)被新老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走用戶，甚至外賣這個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)也會(huì)受到更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

從現(xiàn)在的新興市場(chǎng)來(lái)看，無(wú)疑“生鮮電商”和“出行服務(wù)”均屬于“日頻和周頻”的范疇，而這兩個(gè)新興市場(chǎng)仍沒(méi)有規(guī)?；纳鲜泄?，美團(tuán)仍然有著巨大的機(jī)會(huì)。

此次財(cái)報(bào)中提及的“美團(tuán)閃購(gòu)、美團(tuán)買菜和美團(tuán)優(yōu)選”和“共享單車”具備了廣泛的想像空間。

美團(tuán)閃購(gòu)屬于生鮮電商領(lǐng)域被驗(yàn)證成功的“到家平臺(tái)”模式（京東到家的達(dá)達(dá)集團(tuán)已成功上市）。

美團(tuán)買菜則是稍具規(guī)模并獲得一級(jí)市場(chǎng)資本青睞的“前置倉(cāng)”模式，美團(tuán)優(yōu)選屬于“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”模式。

以美團(tuán)穩(wěn)健的發(fā)展策略，三線作戰(zhàn)分屬不同的團(tuán)隊(duì)和模式，可以有絕對(duì)勝出的一類模式，也可以三類模式共存。

無(wú)疑結(jié)局如何，以美團(tuán)的現(xiàn)金儲(chǔ)備、品牌影響力、組織能力和系統(tǒng)能力，這三類模式在所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，擁有極大的勝算，哪怕做不成第一，以生鮮電商的體量，成為第二同樣想像空間很大，再造一兩個(gè)現(xiàn)有規(guī)模的美團(tuán)外賣出來(lái)。

更有想像空間的是，這三個(gè)模式在下沉市場(chǎng)中顯然比外賣市場(chǎng)的接受度更大。

同樣的，共享單車這樣的日頻新業(yè)務(wù)，從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，美團(tuán)推出了約150萬(wàn)輛新單車替換舊單車，如果按照30%的替換率來(lái)計(jì)算，顯然在共享單車領(lǐng)域，美團(tuán)單車規(guī)模已超過(guò)另外還在運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

值得一提的是，第二季度財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)已經(jīng)投入了近30萬(wàn)輛電單車，電單車同樣比外賣市場(chǎng)和生鮮市場(chǎng)更能贏得下沉市場(chǎng)用戶的接受和認(rèn)可。

如果再輔以占領(lǐng)市場(chǎng)的最簡(jiǎn)單高效的“補(bǔ)貼”策略，美團(tuán)通過(guò)電單車和生鮮電商在下沉市場(chǎng)的用戶和營(yíng)收增量將得到快速提速。

參照拼多多這三年的用戶和GMV增速，也難怪美團(tuán)的市值和股價(jià)能夠再創(chuàng)新高。

美團(tuán)的價(jià)值投資理念

從美團(tuán)上市到現(xiàn)在，我屬于一直堅(jiān)定看好的一方，除了緣于對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)的深度研究及分析之外，那就是企業(yè)文化和組織能力的高度認(rèn)同。

所以美團(tuán)的價(jià)值投資在于三個(gè)方面：

一是美團(tuán)本身的價(jià)值是多少？

綜合地分析美團(tuán)的戰(zhàn)略和新老業(yè)務(wù)，以及每個(gè)業(yè)務(wù)的進(jìn)入節(jié)點(diǎn)及發(fā)展歷程、投入過(guò)程，結(jié)合業(yè)務(wù)所處的行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)格局，能夠大致有個(gè)判斷。

例如美團(tuán)上市后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手揚(yáng)言將通過(guò)巨額補(bǔ)貼搶占至少50%份額的市場(chǎng)時(shí)，資本市場(chǎng)確實(shí)表現(xiàn)出擔(dān)憂。

我與兩個(gè)擁有百億級(jí)別的私募基金合伙人進(jìn)行了深入交流，并給出了分析方法和判斷。

結(jié)論是當(dāng)時(shí)的外賣市場(chǎng)教育已經(jīng)完成，進(jìn)入了下半場(chǎng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)階段，這個(gè)階段再用補(bǔ)貼顯然無(wú)法搶占美團(tuán)的市場(chǎng)份額。

美團(tuán)清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，所以王興當(dāng)時(shí)對(duì)內(nèi)對(duì)外都一直強(qiáng)調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”，可惜競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒(méi)有意識(shí)到市場(chǎng)和用戶（包括商戶）的變化。

3年時(shí)間過(guò)去了，美團(tuán)外賣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額跌至30%以下，美團(tuán)外賣的份額則提高至65%以上。

毫無(wú)疑問(wèn)，現(xiàn)在的生鮮電商則處在外賣的初級(jí)階段的中期，三個(gè)模式已經(jīng)被驗(yàn)證都可以規(guī)?；⑶矣辛松鲜泄竞途揞~融資的創(chuàng)業(yè)公司。

只是上市的公司規(guī)模不大，獲得巨額融資的創(chuàng)業(yè)公司市場(chǎng)份額和GMV也不大。

美團(tuán)在生鮮電商三線作戰(zhàn)有機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)卻降低了，甚至可以有機(jī)會(huì)成為三個(gè)模式都并存發(fā)展并獲得最大市場(chǎng)份額的公司。

按照這個(gè)簡(jiǎn)單的方法論分析美團(tuán)在高頻新業(yè)務(wù)，大致能推算出美團(tuán)接下來(lái)的十年能值多少錢？

二是所有的業(yè)務(wù)分析美團(tuán)能否做成老大或老二。

這個(gè)部分涉及對(duì)美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化和組織管理能力的深度了解。

從美團(tuán)之前十年的發(fā)展來(lái)看，顯然這個(gè)團(tuán)隊(duì)是從千團(tuán)大戰(zhàn)這樣最激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的，無(wú)懼激烈的競(jìng)爭(zhēng)。其次有著和巨頭競(jìng)爭(zhēng)的豐富經(jīng)驗(yàn)和成功結(jié)果。

企業(yè)文化則是以亞馬遜、華為等公司為楷模，具有前瞻性和低調(diào)、創(chuàng)新、謙遜的特點(diǎn)。

未來(lái)十年這個(gè)團(tuán)隊(duì)及其企業(yè)文化和組織管理能力是否值得信賴是非常重要的價(jià)值投資的判斷指標(biāo)。

畢竟事在人為，許多時(shí)候業(yè)務(wù)都能夠很快研究清楚，市場(chǎng)規(guī)模也較為確定，最終是否能夠勝出，則在于團(tuán)隊(duì)。

三是美團(tuán)在一項(xiàng)業(yè)務(wù)的投入決心。

不同的企業(yè)由不同的文化和成員構(gòu)成，然后成為了所謂的“企業(yè)基因”。

那么，美團(tuán)從地推的鐵軍到規(guī)模化的騎手管理調(diào)度，再到技術(shù)的壁壘。沒(méi)有長(zhǎng)期投入的決心是無(wú)法形成這么強(qiáng)大的多重護(hù)城河的。

長(zhǎng)期投入的決心又來(lái)自于企業(yè)高層對(duì)市場(chǎng)階段的研判和是否勝出的決心，還和長(zhǎng)期戰(zhàn)略息息相關(guān)。

美團(tuán)的戰(zhàn)略是“Food+Platform”，以吃為核心的生活服務(wù)平臺(tái)，這個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略背后支撐的商業(yè)模式則是“高頻帶低頻”。

環(huán)環(huán)相扣，就可以判斷出美團(tuán)能否在自己認(rèn)為在該市場(chǎng)階段是否能長(zhǎng)期勝出的業(yè)務(wù)上進(jìn)行長(zhǎng)期投入，以及這個(gè)投入什么時(shí)候得到既定的目標(biāo)和結(jié)果。

舉個(gè)例子：高頻業(yè)務(wù)之一的共享充電寶是美團(tuán)曾經(jīng)叫停過(guò)的業(yè)務(wù)，這是因?yàn)樵谠缙陔A段，作為主營(yíng)業(yè)務(wù)——外賣仍然處于激烈競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)（市場(chǎng)份額低于50%且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍有兩個(gè)時(shí)）。

共享充電寶在短期投入后不確定是否能否規(guī)模化及盈利時(shí)，美團(tuán)叫停了。

但隨著市場(chǎng)教育的成熟，以及用戶習(xí)慣的形成，美團(tuán)在擁有穩(wěn)定的商戶群體資源的基礎(chǔ)上，重啟了共享充電寶業(yè)務(wù)。

那么按照這樣的分析方法論，現(xiàn)在的生鮮電商和共享單車會(huì)被美團(tuán)叫停，待新的市場(chǎng)階段再重啟嗎？

前文的分析讓答案顯而易見(jiàn)了。

這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是我個(gè)人對(duì)美團(tuán)從成立之初到現(xiàn)在十年來(lái)的觀察和深度研究所得出的，從現(xiàn)在的結(jié)果來(lái)看，被印證該標(biāo)準(zhǔn)能夠繼續(xù)用于美團(tuán)接下來(lái)的十年。

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