從2015年接任阿里巴巴CEO以來,張勇對組織設(shè)計(jì)就有自己的思考:無論是“大中臺”,還是“多元化治理”,背后都有同一內(nèi)核,通過生產(chǎn)關(guān)系的更新,驅(qū)動生產(chǎn)力的釋放,以組織創(chuàng)新驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
作者 | 黃槍槍
編輯 | 楊銘
臨近年底,阿里巴巴迎來又一次組織架構(gòu)調(diào)整。
12月6日,阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼CEO張勇發(fā)布內(nèi)部信,宣布了全新的組織戰(zhàn)略,從“中臺戰(zhàn)略”升級為“多元化治理”。
最引人注目的調(diào)整,是新設(shè)中國數(shù)字商業(yè)和海外數(shù)字商業(yè)兩大板塊,分別由戴珊和蔣凡負(fù)責(zé)——前者是B系和淘系電商板塊的第一次打通,推進(jìn)產(chǎn)業(yè)深度融合,拓展產(chǎn)業(yè)布局廣度;后者第一次將海外商業(yè)業(yè)務(wù)整合為一個完整板塊,是向海外市場要更快的增長速度,要在潛力巨大的海外市場有更大作為。
因此,這并不只是一次簡單的人事調(diào)整,而是一次對阿里巴巴生產(chǎn)關(guān)系的大變化。張勇在內(nèi)部信中表示,希望“在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域用更清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖、更敏捷的組織面向未來,真正創(chuàng)造長期價值”。
阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼CEO張勇
阿里巴巴創(chuàng)業(yè)22年,一直以強(qiáng)組織力而著稱,而組織力也是阿里得以持續(xù)進(jìn)化的最終答案——這在業(yè)界有目共睹,多年前開始,阿里巴巴組織經(jīng)驗(yàn)就成為各大商學(xué)院學(xué)習(xí)教材,并被不少企業(yè)爭相效仿。
事實(shí)上,張勇從2015年接任阿里巴巴CEO以來,對組織設(shè)計(jì)就有自己的思考。
無論是2015年的“大中臺”,還是現(xiàn)在的“多元化治理”,背后都有同一個內(nèi)核,通過生產(chǎn)關(guān)系的更新,驅(qū)動生產(chǎn)力的釋放,以組織創(chuàng)新驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
01
敏捷組織,戰(zhàn)略迭代
近年來,阿里巴巴面臨的內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了顯著變化。但這一次的組織架構(gòu)調(diào)整,仍然反映出阿里巴巴在戰(zhàn)略上一貫的延續(xù)性。
張勇在內(nèi)部信中,非常清楚地概括了這一輪組織調(diào)整的目標(biāo)是敏捷組織。事實(shí)上,這是他長期以來在組織層面上反復(fù)提及的關(guān)鍵詞。
張勇在2015年接任阿里巴巴CEO,在當(dāng)時1.2萬字的講話中,他就提出:“要讓我們的組織、讓我們的創(chuàng)新變得簡單一點(diǎn),變得敏捷一點(diǎn),變得動作可以快一點(diǎn)。”
在當(dāng)時,阿里巴巴已經(jīng)有3萬多名員工,但張勇希望,阿里巴巴能夠繼續(xù)保持“像豹子一樣的敏捷”。
當(dāng)時,阿里巴巴給出的解法是“中臺戰(zhàn)略”。核心就是以網(wǎng)狀架構(gòu)取代過去的樹狀架構(gòu),希望統(tǒng)一的中臺,服務(wù)所有的前臺業(yè)務(wù)。有了強(qiáng)大的中臺為公司提供強(qiáng)有力的底層支持,可以讓業(yè)務(wù)“輕裝上陣”,快速跑起來,更敏捷地開展行動。
此后,各大廠商和企業(yè)爭相競逐“中臺”戰(zhàn)略,努力將中臺結(jié)合進(jìn)自己和客戶業(yè)務(wù)場景亦證明,中臺不僅僅是技術(shù)架構(gòu)上的變革,而是“企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化、方法論”等多方協(xié)同的最終結(jié)果。
如今整整6年過去了,阿里巴巴搭建起了強(qiáng)大的中臺體系,成為業(yè)務(wù)實(shí)施的重要保障,整個集團(tuán)的淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥,乃至盒馬的打通與沉淀,都受益于統(tǒng)一的中臺支撐。
對此,就曾有零售從業(yè)者感嘆過,盒馬作為初創(chuàng)企業(yè),能夠在如此短時間內(nèi),搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系,在傳統(tǒng)行業(yè)是不可想象的,這其中,阿里巴巴的大中臺功不可沒。
“大中臺”戰(zhàn)略在過去幾年給阿里巴巴帶來了成功。不過,中臺并非萬能,伴隨環(huán)境演變、技術(shù)迭代,龐大組織、業(yè)務(wù)架構(gòu)的深入實(shí)施,一個中臺顯然不能支撐所有——因此,在2020年行業(yè)內(nèi)興起了中臺是否“偽命題”的討論,阿里巴巴從外部到內(nèi)部,某種程度上都有所承壓。
中臺就此出現(xiàn)演進(jìn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。今年7月,阿里巴巴宣布又一輪組織調(diào)整時,首次提出了“板塊治理模式”(詳見《看懂阿里組織調(diào)整邏輯,才能看懂本地生活十年野心》),張勇在內(nèi)部信中就以“讓組織更敏捷,讓文化更簡單”為題提到,“面對快速變化和高度競爭的市場,我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設(shè)必須從集團(tuán)頂層開始做起”。
彼時,外界就猜測,阿里將對中臺戰(zhàn)略進(jìn)一步調(diào)整和進(jìn)化。5個月后,面對形勢新的變化, “多元化治理”成為阿里巴巴新的組織戰(zhàn)略。
這其實(shí)是對原有“中臺戰(zhàn)略”的迭代。但這并不是徹底取代“中臺”,而是要用更敏捷、更靈活的組織,讓未來的阿里,在薄而有力的中臺支撐下,適應(yīng)阿里巴巴多特質(zhì)業(yè)務(wù)向前發(fā)展的需要,進(jìn)一步強(qiáng)化各個團(tuán)隊(duì)的客戶導(dǎo)向,促進(jìn)經(jīng)營效率的提升,實(shí)現(xiàn)各個業(yè)務(wù)線更健康、更可持續(xù)的發(fā)展。
02
組織創(chuàng)新服務(wù)三大戰(zhàn)略
在阿里巴巴,組織設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是高度契合的。阿里巴巴最新的組織架構(gòu)變化,不僅體現(xiàn)了張勇在生產(chǎn)關(guān)系上的思路,也體現(xiàn)了他正在堅(jiān)定地推進(jìn)阿里巴巴的“三大戰(zhàn)略”。
在阿里巴巴的發(fā)展史上,長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局和持久的戰(zhàn)略定力,讓人印象深刻。2015年,張勇在接任CEO時,阿里巴巴已經(jīng)明確提出:全球化、鄉(xiāng)村和云計(jì)算的三大戰(zhàn)略。2019年,這一戰(zhàn)略調(diào)整為“全球化、內(nèi)需和云計(jì)算”,內(nèi)涵和外延得到進(jìn)一步擴(kuò)展。
當(dāng)前,中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨深度調(diào)整。隨著互聯(lián)網(wǎng)人口已經(jīng)基本見頂,中國電商的增量空間,已經(jīng)不在于用戶規(guī)模的擴(kuò)張,而在于在現(xiàn)有用戶規(guī)模的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造更多生意機(jī)會。要實(shí)現(xiàn)這一破題,唯有深耕產(chǎn)業(yè),進(jìn)一步提升商業(yè)效率。
張勇在這個時候推動敏捷組織的變革,正是直指商業(yè)本質(zhì)。無論是新設(shè)立的中國數(shù)字商業(yè)板塊,還是餓了么、飛豬、高德等偏本地的商業(yè)場景,都是中國內(nèi)需市場的組成部分。但是它們分別面對不同的客戶,有著不同的行業(yè)環(huán)境,自然也要相應(yīng)的采取不同的業(yè)務(wù)策略,以更好應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的挑戰(zhàn)。
在內(nèi)部溝通中,張勇曾強(qiáng)調(diào),阿里巴巴組織龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜,如何前行亟需重新梳理生產(chǎn)關(guān)系。每個業(yè)務(wù)必須走向站在自身可持續(xù)發(fā)展、客戶價值、對標(biāo)市場的角度,考慮客戶定位及面向客戶如何做取舍。
在這一次調(diào)整中,全球化同樣被放在非常重要的位置——阿里巴巴整合了全球速賣通和國際貿(mào)易(ICBU)兩個海外業(yè)務(wù),以及Lazada等面向海外市場的多家子公司,形成“海外數(shù)字商業(yè)板塊”,由蔣凡分管。
這是阿里巴巴第一次將海外商業(yè)業(yè)務(wù),整合為一個完整板塊。
截至上一個季度,阿里巴巴的海外消費(fèi)者達(dá)到2.85億。但張勇在內(nèi)部信中坦承,阿里距離成為一家真正意義上的全球化公司,距離在潛力廣闊的海外市場有更大作為,還有很長的路要走。
2019年,阿里巴巴提出要在2036年服務(wù)全球20億消費(fèi)者。當(dāng)下,阿里國內(nèi)消費(fèi)者已接近10億,要達(dá)到這一目標(biāo),主要的空間在海外。
相比國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量市場,海外大部分消費(fèi)場景加速由線下向線上轉(zhuǎn)移,社交電商、直播帶貨也開始流行起來。以北美為例,2019年線上零售滲透率10.7%,2020年線上零售滲透率14.0%,是線上消費(fèi)單年增長最快的一年,國內(nèi)跨境電商甚至迎來全新發(fā)展機(jī)遇。
建立海外市場核心競爭力,這也是阿里巴巴對蔣凡的期待。蔣凡在大淘寶期間,推動淘寶用戶實(shí)現(xiàn)從一兩億到近十億的跨越,如果他能夠?qū)⑦@方面的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到海外,將成為阿里巴巴重要的業(yè)務(wù)新增量。
不過,海外市場相較國內(nèi)市場,有許多差異,并不能將此前淘寶的成功經(jīng)驗(yàn)簡單“復(fù)制”到海外,更需要在海外“本土化”戰(zhàn)略上進(jìn)行一系列的變革。由此來看蔣凡的考驗(yàn)并不小,但可以肯定的是,“多元化治理”和“敏捷組織”,對海外市場的拓展同樣重要,這將讓阿里巴巴能夠更有效、更具針對性地響應(yīng)海外不同市場的需求,加速全球化戰(zhàn)略的進(jìn)程。
03
適應(yīng)時代的主動變革
阿里的這次組織結(jié)構(gòu)變化,最引人關(guān)注的還是“中國數(shù)字商業(yè)”板塊的成立。事實(shí)上,這次變化在阿里巴巴歷史上有著很重要的意義。
1999年,阿里巴巴創(chuàng)業(yè),當(dāng)時的第一條業(yè)務(wù)線,就是服務(wù)國內(nèi)中小企業(yè)參與外貿(mào)和內(nèi)貿(mào)的B2B事業(yè)部,此后形成了1688、國際貿(mào)易(ICBU)等多個成熟業(yè)務(wù),并衍生為后來人們所說的“B系”。
2003年5月,淘寶成立,2009年,淘寶商城(天貓前身)成立,阿里巴巴逐漸形成了包括C2C、B2C在內(nèi)的電商平臺。此后,又逐漸形成了包括天貓超市、天貓國際官方直營等在內(nèi)的自營業(yè)務(wù),形成了豐富的消費(fèi)者業(yè)務(wù)生態(tài)。
近年來,戴珊(花名:蘇荃)分管的B系,孵化出了淘菜菜、淘特等新業(yè)務(wù)。這些不斷孵化的新業(yè)務(wù),早已超越B2B范疇,成為阿里巴巴打開下沉市場、連接C端消費(fèi)者的重要終端。今年三季度,淘特年度活躍用戶突破2.4億,單季新增5000萬,已是電商“第四極”;淘菜菜季度GMV環(huán)比增長150%,在半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)后來居上。
可以看出,B系已成阿里增長新引擎,它同樣得益于阿里的組織機(jī)制——B系是阿里最早試點(diǎn)“板塊式治理”的核心業(yè)務(wù),這種機(jī)制成功激活B系的產(chǎn)業(yè)帶能力,在產(chǎn)銷兩端完成了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的連接。
而中國數(shù)字商業(yè)板塊的成立,是阿里第一次完全打通B端貿(mào)易類業(yè)務(wù)和C端消費(fèi)者業(yè)務(wù)。
這也不是一個簡單的組織架構(gòu)調(diào)整,而是阿里巴巴適應(yīng)當(dāng)下市場環(huán)境的主動求變。畢竟,無論C端還是B端,核心都是人。如今電商生態(tài)競爭,早已轉(zhuǎn)向供應(yīng)側(cè)變革,誰能提供更好的產(chǎn)品供給、服務(wù)品質(zhì)和消費(fèi)體驗(yàn),誰才可能贏得長期競爭——B端和C端的融合,被普遍認(rèn)為是有效推動供給升級,帶動行業(yè)進(jìn)化的重要“增長飛輪”。
事實(shí)上,打通B端到C端,通過B端商戶交易、服務(wù)效率的提升,去驅(qū)動C端消費(fèi)體驗(yàn)、品質(zhì)的持續(xù)提升,是阿里崛起初始組織內(nèi)核,也是阿里20多年來組織不斷變革的基礎(chǔ)邏輯。
因此,在張勇看來,阿里巴巴要做一家把消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合得最好的公司。B系業(yè)務(wù)和淘系業(yè)務(wù)的深度整合,也正當(dāng)其時。阿里巴巴將進(jìn)一步打通從生產(chǎn)制造、銷售到物流售后的全流程,推動供給側(cè)的升級,和數(shù)字商業(yè)效率的提升,這將為阿里巴巴的中國電商業(yè)務(wù),打開更大的想象空間。
回溯阿里的歷史,組織設(shè)計(jì)往往具有很強(qiáng)的前瞻性。張勇這一次的調(diào)整同樣如此。作為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè),阿里巴巴的組織和戰(zhàn)略設(shè)計(jì),不僅反映了當(dāng)下阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在要求,也給全行業(yè)的探索帶來很好的示范效應(yīng)。
世界上從來不存在完美的組織架構(gòu),但張勇有一套在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上的完整思路。適應(yīng)大環(huán)境的變化,適應(yīng)競爭格局的變化,都需要讓組織變得更“敏捷”。“敏捷組織”的背后,體現(xiàn)的是阿里巴巴的進(jìn)化能力和戰(zhàn)略定力。
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