手機(jī)里響起提示鈴，便利店老板忙碌的一天開始了，提示鈴意味著有新的配送訂單來了，店長或店員要在十分鐘內(nèi)完成揀貨，再由外賣騎手或快遞小哥取走商品，最后配送到家。
自疫情發(fā)生以來，多數(shù)消費(fèi)者都使用了即時(shí)性配送到家的場景，尤其是買菜。
不僅是生鮮領(lǐng)域，人們常吃的零食、家中使用的日化產(chǎn)品，都可以是同城零售平臺配送的商品。并且，這一賽道已經(jīng)是巨頭林立。
阿里、京東，兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭從新零售發(fā)軔之時(shí)就在嘗試同城零售業(yè)務(wù)，通過“零售門店線上化”的模式，為用戶提供商品“小時(shí)達(dá)”或“當(dāng)天達(dá)”的服務(wù)。
很快，新王登場，美團(tuán)以“零售+科技”為核心戰(zhàn)略，勢必要在同城零售賽道開辟出新的天地；抖音作為超級流量平臺之一，也在生活服務(wù)及零售領(lǐng)域密集出手。
后疫情時(shí)代，消費(fèi)需求持續(xù)細(xì)化，用戶普遍使用過即時(shí)零售的服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)的新王與舊王共同“搭臺唱戲”，一場新的戰(zhàn)事正在醞釀之中。
當(dāng)然，平臺還沒能實(shí)現(xiàn)極致的服務(wù)時(shí)效性和商品性價(jià)比優(yōu)勢，高度細(xì)分的消費(fèi)者需求如何被滿足，上游的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化重組，以上問題還沒出現(xiàn)最優(yōu)解。
新的一年，同城零售領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)上演商業(yè)模式的較量。
阿里：這里的戰(zhàn)場靜悄悄
在同城零售領(lǐng)域，阿里布局最早、業(yè)務(wù)線更廣。
2011年4月，天貓超市上線；2017年成立淘鮮達(dá)；2018年全資收購餓了么；2020年控股高鑫零售，“拿下”大潤發(fā)+歐尚。阿里集團(tuán)的以上業(yè)務(wù)線，均涉及同城零售業(yè)務(wù)。
棋盤鋪得足夠大，但大多數(shù)業(yè)務(wù)往往不溫不火。
據(jù)《IT時(shí)報(bào)》2021年的一篇調(diào)查報(bào)道顯示，淘鮮達(dá)在線下連接的傳統(tǒng)商超中，雖然訂單數(shù)量超過美團(tuán)、餓了么等平臺，但訂單往往無人配送，很多商品已經(jīng)積壓超過一天，當(dāng)日30個(gè)淘鮮達(dá)訂單中，一半以上被退單。
本質(zhì)上，淘鮮達(dá)還是沿襲“零售線上化”的固有思維，為商超多提供一個(gè)渠道，匹配線上訂單和線下運(yùn)力，但如果門店方面缺乏良好的運(yùn)營方法，其訂單量和服務(wù)能力都難言優(yōu)異。
另外，餓了么在2022年3月推出了“全能超市”業(yè)務(wù)，雖然餓了么平臺也連接了各類超市、便利店和水果店，但全能超市采取“倉到家”模式，商品從本地生鮮倉或經(jīng)銷商倉庫發(fā)貨，半日內(nèi)配送到消費(fèi)者手中。
目前，餓了么“全能超市”在北京、杭州和廣州上線，但在市場規(guī)模和配送能力上，全能超市和美團(tuán)閃購及閃電倉完全不是一個(gè)量級，更像是一次業(yè)務(wù)試水。
阿里在同城零售領(lǐng)域布局了多條業(yè)務(wù)線，各業(yè)務(wù)之間可以互相賽馬，但資源和力量會有所分散，相比于力出一孔打造主品牌的模式，阿里雖然有各類同城零售服務(wù)，不過缺乏一個(gè)最強(qiáng)有力的用戶心智品牌。
同時(shí)，2021年12月，阿里本地生活CEO俞永福表示：現(xiàn)實(shí)世界數(shù)字化二十年，目前仍處在四節(jié)中的第一節(jié)，這場競賽其實(shí)并不激烈，但很殘酷，所以基本能力建設(shè)才是核心。
強(qiáng)調(diào)基本能力，阿里在同城零售賽道不急于點(diǎn)燃戰(zhàn)火，迅速擴(kuò)張市場、占據(jù)GMV的頭把交椅，而是扎實(shí)做好供應(yīng)鏈、用戶運(yùn)營等基本功。
尤其是，當(dāng)阿里的同城零售品牌相對分散時(shí)，其更注重深耕消費(fèi)心智及品牌力。
2022年10月，天貓超市首度舉辦雙11商家大會，貓超總經(jīng)理劉一曼表示，平臺服務(wù)商家的策略價(jià)格鎖定“開放”和“增長”兩個(gè)關(guān)鍵詞，貓超將向商家開放用戶運(yùn)營權(quán)。
接下來，商家可以通過品牌館、品牌會員、人群資產(chǎn)等數(shù)字化運(yùn)營方式來觸達(dá)消費(fèi)者，并與品牌自己的私域打通；同時(shí)，天貓超市的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施將全面開放給商家，包括5個(gè)集貨轉(zhuǎn)運(yùn)倉、6個(gè)區(qū)域中心倉和28個(gè)城市倉。
相比于燒錢追逐訂單量與用戶規(guī)模的增長，開放賦能、深耕用戶與商家，天貓超市向內(nèi)補(bǔ)全能力短板，通過挖掘存量實(shí)力來追求穩(wěn)健的可持續(xù)增長。
貓超的開放策略是對大淘寶“從交易到消費(fèi)”戰(zhàn)略的延伸，這也是戴珊出任阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊負(fù)責(zé)人以來，保衛(wèi)大淘寶基本盤的最核心戰(zhàn)略。
另外，從集團(tuán)層面來看，阿里正將云計(jì)算視為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。去年年底，阿里的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，集團(tuán)董事局主席兼CEO張勇便親自掛帥阿里云，這也是張勇口中阿里的“核心戰(zhàn)略”。
代表著高精尖科技的云計(jì)算將繼續(xù)攀登更高的業(yè)績增長，隸屬核心電商的同城零售業(yè)務(wù)，仍需向內(nèi)深耕，建設(shè)基本能力、挖掘存量價(jià)值，這也是阿里同城零售的現(xiàn)狀。
但，同城零售正在燃起競爭的火苗，這對阿里而言會是好事嗎？
京東：穩(wěn)健突進(jìn)
去年1月，京東集團(tuán)總裁徐雷表示，上一個(gè)十年，京東在電商領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，下一個(gè)十年，京東要做的是供應(yīng)鏈的變革，京喜拼拼在其中的位置很重要。
五個(gè)月后，京喜拼拼再度收縮市場，僅保留北京和鄭州兩地的業(yè)務(wù)。
又過了兩個(gè)月，京東第二季度財(cái)報(bào)電話會議上，徐雷表示，京東會把同城零售作為重要業(yè)務(wù)，包含很多產(chǎn)品和系統(tǒng)，目前仍然在整合的過程中。
整合的步伐逐步深入，同城零售業(yè)務(wù)在京東內(nèi)部的戰(zhàn)略地位也不同提升。
2022年3月，京東成立獨(dú)立事業(yè)群“同城購業(yè)務(wù)部”，整合京東到家、原京東零售全渠道到家業(yè)務(wù)部等，拓展多種到家和到店的業(yè)務(wù)場景；
8月，達(dá)達(dá)CEO蒯佳祺離職，京東零售CEO辛利軍出任達(dá)達(dá)董事會主席；
9月，京東超市周年慶上，京東超市被視為京東零售二次創(chuàng)業(yè)的主力軍，成為繼3C家電之后京東零售第二個(gè)擁有較大領(lǐng)先優(yōu)勢的支柱品類和拉新用戶的主力。
繼京喜拼拼全面失利后，同城零售有望成為京東繼電商、物流之后，被集團(tuán)押注的新增長曲線。
不同于阿里，京東的同城零售品牌更集中，主要是京東超市及京東到家；而在商業(yè)模式上，向來注重商品及服務(wù)品質(zhì)的京東，在線下主要連接頭部商超或品牌門店，包括自有的七鮮超市、京東母嬰生活館，還有沃爾瑪、永輝等NKA（全國性重點(diǎn)客戶），京客隆、卜隆蓮花等LKA(地方性重點(diǎn)客戶)。
頭部門店再加上自有的騎手隊(duì)伍，京東能保障同城零售的商品質(zhì)量與服務(wù)能力，但規(guī)模增長很難占據(jù)優(yōu)勢；況且，相比于阿里在10億AAC（年度活躍消費(fèi)者）的基本盤上深耕存量，京東的電商業(yè)務(wù)仍然需要增量用戶。
因此，一向強(qiáng)調(diào)自營的京東，也在同城零售端嘗試開放業(yè)務(wù)。去年12月，京東到家推出" 生鮮小店 0 傭金 " 招商活動，面向全國 1800 多個(gè)市縣的所有生鮮商家開放。
具體的招商規(guī)則是，社區(qū)生鮮超市、水果店等符合條件的線下門店都可申請入駐京東到家，開通在線銷售業(yè)務(wù)，由達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)配送，平臺不收取任何傭金，利潤全部歸商家所有。
要在戰(zhàn)況升溫的同城零售領(lǐng)域搶得先機(jī)，尤其是和具備相當(dāng)優(yōu)勢的阿里、美團(tuán)所競爭，京東不能完全囿于“自營”“高品質(zhì)”等模式限制。
但即便如此，京東在同城零售業(yè)務(wù)上依然表現(xiàn)得比較克制。徐雷表示，整個(gè)行業(yè)都在殺入這個(gè)（同城零售）賽道，但是京東仍然要做出理性判斷。
徐雷認(rèn)為，對于行業(yè)來說，首先消費(fèi)者心智很重要，其次是供應(yīng)鏈能力打造，第三是服務(wù)的穩(wěn)定性和可靠性。GMV是結(jié)果，但不是公司短期追求的目標(biāo)。
目標(biāo)和分析都沒錯(cuò)，京東錨定同城零售業(yè)務(wù)，穩(wěn)健地小步突進(jìn)或?qū)⑹瞧浜诵牟呗浴?/p>
特別是，沉寂四年多的劉強(qiáng)東“強(qiáng)勢回歸”，京東還將變天。
抖音：新玩家也得走老路
過去一年，目前國內(nèi)仍未上市的超級獨(dú)角獸之一字節(jié)跳動，在本地生活領(lǐng)域頻頻發(fā)力。
通過興趣推薦算法挖掘“人性惡”的驅(qū)動力，抖音和今日頭條由此“聚沙成塔”，再通過高效的商業(yè)化能力，快速將流量轉(zhuǎn)化變現(xiàn)，這一商業(yè)模式創(chuàng)新成就了今日的字節(jié)跳動。
抖音的強(qiáng)勢在于快速吸納流量、迅速轉(zhuǎn)化為商業(yè)收益，但要在同城零售領(lǐng)域開辟新戰(zhàn)場，必然要補(bǔ)齊基本能力的短板。
去年8月，抖音與餓了么開啟深度合作，打通餓了么門店與抖音內(nèi)容流，用戶在抖音上看到的本地美食店，可以直接跳轉(zhuǎn)到餓了么下單（該服務(wù)已在南京上線）。
到年底，抖音達(dá)達(dá)、順豐同城、閃送達(dá)成合作，面向商家推出“團(tuán)購配送”服務(wù)，為消費(fèi)者提供全城配送“一小時(shí)達(dá)”服務(wù)。
沒有外賣或零售業(yè)務(wù)打底，但擁有超級流量的抖音，通過與平臺合作的模式，在開放流量的過程中，補(bǔ)齊本地供給與本地運(yùn)力的短板。
值得注意的是，去年10月，抖音在廣東四地推出超市業(yè)務(wù)，包括“超市”和“小時(shí)達(dá)”兩個(gè)入口，前者主要是抖音直營商品次日達(dá)，購物滿88元免配送費(fèi)；后者是抖音的本地生活服務(wù)商自營，商品從倉庫配送到消費(fèi)者手中。
從2020年成立本地生活商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，到2022年入局同城零售業(yè)務(wù)、與頭部平臺建立合作，如此迅猛的發(fā)展速度符合字節(jié)跳動的節(jié)奏。
不過，抖音短視頻的流量打法，還不能完全復(fù)用在零售領(lǐng)域。
以直播帶貨為例，這一強(qiáng)即時(shí)性的購物場景為抖音帶來了GMV的高速增長，但直播帶貨的用戶留存不足、退貨率高，在超級主播被“祛魅”后，抖音逐漸開始建設(shè)商城、保障物流和供應(yīng)鏈服務(wù)，必須要走傳統(tǒng)電商的必經(jīng)之路。
流量打法不能通吃，在同城零售領(lǐng)域也是如此，運(yùn)力、供應(yīng)鏈的深耕建設(shè)，抖音必然要全部經(jīng)歷一遍。
2023年，抖音還將強(qiáng)化建設(shè)本地生活及同城零售的基礎(chǔ)能力，即便與阿里、美團(tuán)等頭部玩家還有相當(dāng)大的差距，但戰(zhàn)術(shù)上藐視、戰(zhàn)略上必須重視，抖音絕對是不可小覷的強(qiáng)力對手。
美團(tuán)：零售“天網(wǎng)落下”
擁有美團(tuán)閃購和閃電倉兩大業(yè)務(wù)的美團(tuán)，正在同城零售領(lǐng)域全面發(fā)力。
2018年成立的美團(tuán)閃購，模式類似于京東到家、淘鮮達(dá)，將傳統(tǒng)零售門店（商超+夫妻老婆店）線上化，由美團(tuán)騎手提供商品即時(shí)配送到家的服務(wù)。
從去年二季度開始，美團(tuán)閃購在內(nèi)部的戰(zhàn)略地位大幅提升，財(cái)報(bào)的業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)口徑劃分為核心本地商業(yè)和新業(yè)務(wù)，美團(tuán)閃購從新業(yè)務(wù)被劃分到核心本地商業(yè)中，并且被王興特別提及：“美團(tuán)閃購的長期單位經(jīng)濟(jì)效益潛力與外賣相似。”
另一個(gè)變化是，美團(tuán)閃購原先的市場拓展由外賣BD（地推）負(fù)責(zé)；去年開始，美團(tuán)閃購在上海、長沙和合肥等13座城市自建BD團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步開拓新門店、維護(hù)老門店。
截止去年6月的數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)閃購平均日單量達(dá)到430萬單，去年8月七夕節(jié)當(dāng)天峰值日單量達(dá)到970萬單，接近1000萬單。
閃購被寄予厚望，但在商業(yè)模式上與阿里、京東類似，美團(tuán)閃購的核心優(yōu)勢是全國超500萬的騎手隊(duì)伍，這保障了配送時(shí)效，同時(shí)美團(tuán)擁有豐富的“地面推廣”經(jīng)驗(yàn)，開店速度更快。
閃購主要是連接線下實(shí)體店，而閃電倉走的是新路。
2020年，美團(tuán)在北京、上海等城市試點(diǎn)閃電倉，這一模式類似于前置倉，主打日百和快消品，但基本不售賣生鮮，美團(tuán)閃電倉對外開放加盟，平臺向加盟者抽取技術(shù)服務(wù)費(fèi)（約5%）、配送費(fèi)（每單2-3元），活動成本由加盟者承擔(dān)，或平臺與加盟商共同承擔(dān)。
2021年，美團(tuán)提出未來三年內(nèi)開出超過1萬家閃電倉；到2022年，據(jù)筆者了解，美團(tuán)閃電倉已經(jīng)從不到1000家門店，增長到超過2000家。
相比于自營或連接實(shí)體的方式，加盟制的閃電倉擴(kuò)張速度更快，業(yè)務(wù)初期對加盟商的限制不多，尤其在進(jìn)貨端，美團(tuán)只提供建議采購清單，加盟商基本從拼多多、抖音電商、1688及線下經(jīng)銷商處批發(fā)進(jìn)貨。
當(dāng)然，美團(tuán)已經(jīng)自建了閃電倉采購平臺，早期商家均已在零售通和京喜通上開店。
對閃電倉的寬松政策只是階段性的，美團(tuán)向來重視對業(yè)務(wù)流程的管理。一位接近美團(tuán)的人士表示，未來閃電倉會在選址、售后、人員管理上，對商家提出更多標(biāo)準(zhǔn)化要求，例如嚴(yán)格要求使用牽?；ㄏ到y(tǒng)揀貨等。
不同于美團(tuán)閃購，閃電倉不僅規(guī)模增長更快，并且依托于美團(tuán)上接近7億的活躍消費(fèi)者，商家的訂單有保障；同時(shí)平臺還能復(fù)用騎手運(yùn)力，加盟店本身也是對本地零售供給的重要補(bǔ)充。
從提供本地運(yùn)力、強(qiáng)化本地供給，到滿足本地需求，美團(tuán)不僅在同城零售領(lǐng)域走得更專注、更深入，相當(dāng)于布下一張本地零售的天網(wǎng)；并且失敗風(fēng)險(xiǎn)更小，擴(kuò)張成本更低，美團(tuán)無需過多投入，只需給實(shí)體店做賦能，給閃電倉提供基礎(chǔ)運(yùn)營。
閃電倉是美團(tuán)在同城零售領(lǐng)域的模式創(chuàng)新，而“閃購+閃電倉”所組成的本地零售網(wǎng)絡(luò)，將是美團(tuán)繼社區(qū)團(tuán)購之后，又一場事關(guān)未來的關(guān)鍵戰(zhàn)役，而戰(zhàn)役的終局或?qū)⒑硠诱麄€(gè)電商格局。
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