星巴克VS瑞幸，新王、舊王之爭給新CEO帶來哪些啟示

2024-09-03 10:57 來源：A5專欄我來投稿撤稿糾錯

“變化是生命的元素，求變是生命的力量”，馬克·吐溫曾這樣解釋生命。而商場上何嘗不是如此，正因為世異則事異，求變也是企業(yè)的常態(tài)。

近日，星巴克官宣布萊恩·尼科爾(Brian Niccol)將于9月9日接替拉什曼·納拉辛漢(Laxman Narasimhan)成為新的董事長兼CEO。換帥消息一經(jīng)傳出后，股價迎來久違的大漲，當(dāng)天漲幅高達(dá)24%，且隨后一直處于高位。

知名投行TD Cowen分析師甚至將星巴克的股票評級從持有上調(diào)至買入，并認(rèn)為尼科爾的加入將為星巴克帶進(jìn)一個新的時代。回看“前任”拉什曼不到一年半的任職期，星巴克CEO頻繁更替背后，似乎透著濃濃的焦慮。

換帥背后，是中國市場失利帶來的陣痛

從區(qū)域市場來看，星巴克在美國和中國的門店占其全球門店總數(shù)的60%以上，這兩個市場是星巴克增長的雙引擎。現(xiàn)階段，星巴克需要面對的不只是美國市場的失守，更是中國市場上的節(jié)節(jié)敗退。

財報數(shù)據(jù)顯示，星巴克2024財年第二財季凈利潤為7.72億美元，同比下降14.96%；同店銷售方面，星巴克同店銷售額同比下降4%，這也是該指標(biāo)自2020年以來首次下滑。兩大主要市場上，美國門店銷售額同比下降3%，中國門店銷售額同比下降11%。

如果說星巴克在美國市場的失守，很大程度源于顧客體驗的流失，那么其在中國市場的下挫，則離不開中國咖啡和新茶飲品牌的“圍獵”。

與中國咖啡品牌不同，星巴克販賣的是被咖啡文化“熏陶”過的“第三空間”概念，而“第三空間”的盈利很大程度依賴于單位坪效，以期用最小的面積，獲得最大的營收。

隨后疫情期間的禁止堂食，使得星巴克與中國咖啡品牌之間的攻守之勢發(fā)生變化，其單位坪效也大打折扣。同一時間，與星巴克一樣也主打“第三空間”的奈雪開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)“線上渠道”，疊加“窗口自取”的無接觸式取餐，雙管齊下得以堅持下來。

而星巴克時至今日，線上渠道的發(fā)展仍然滯后，這也導(dǎo)致中國咖啡和新茶飲品牌與星巴克之間的差距被進(jìn)一步縮小。隨后星巴克又受到來自Manner（同樣瞄準(zhǔn)重度咖啡愛好者）、M Stand（主打“第三空間”）的性價比“狙擊”。

隨著性價比的角逐愈演愈烈，瑞幸、庫迪將咖啡單杯價格下壓至9.9元，蜜雪冰城的幸運咖更是進(jìn)一步下探，5元就能喝上一杯咖啡。

在客單價急劇下探的這幾年，星巴克明顯自亂陣腳。一邊迎合主流趨勢推出優(yōu)惠活動，一邊又想堅守“第三空間”的定位，但較高的“空間溢價”與較低的客單價本身無法兼容的，最終結(jié)果無疑是星巴克與其引以為傲的“第三空間”屬性漸行漸遠(yuǎn)。

失去“初心”的星巴克進(jìn)而面臨忠實粉絲的進(jìn)一步流失。

而且，與線下門店依靠商圈引流的星巴克相比，中國咖啡品牌除了低價優(yōu)惠引流，還積極和不同品牌進(jìn)行跨界聯(lián)名、推出線下活動，多樣化的營銷手段豐富了消費者的感官體驗。

可見，日漸崛起的中國咖啡、新茶飲品牌深諳國內(nèi)市場的“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維”。在中國市場敗下陣來的星巴克，積極求變成了必須要做的事情。

新王舊王更替，星巴克卷土重來避不開的勁敵

想要在國內(nèi)市場重新起航，星巴克不得不重新審視中國市場，更需要正視咖啡、新茶飲品牌的成長和崛起，尤其是一度超越它、躋身全國第一，也極具代表性的瑞幸咖啡。

兩者除了肉眼可見的價格差異外，消費場景上也存在明顯不同。瑞幸招股書顯示，悠享店、快取店和外賣廚房店三種模式中，快取店的占比高達(dá)91.3%。

可見，瑞幸的消費場景定位，與星巴克的“第三空間”剛好相反，主打隨買隨走、外賣配送，極大程度上弱化了對空間的需求。

此外，瑞幸的咖啡制作高度標(biāo)準(zhǔn)化，不僅降低了人力及制作成本，同時也有助于門店的加速擴(kuò)張，進(jìn)而借助規(guī)模效應(yīng)來攤薄成本。相較之下，星巴克的取餐速度令人堪憂，而且受累于第三空間，星巴克在擴(kuò)店的同時，運營成本也在顯著增加。

在這一基礎(chǔ)下，同樣是擴(kuò)店，一方奔向規(guī)?；?yīng)，另一方卻不堪重負(fù)。再趕上工作節(jié)奏變快、堂食被禁的時間關(guān)口，“多、快、好、省”的“中式咖啡”迅速進(jìn)入大眾視野。

而且，還有一點就是，中國是飲茶大國，多數(shù)人欣賞不來咖啡的苦味。所以，同樣是做咖啡，星巴克沒有順理成章拿下中國消費者，而瑞幸卻做到了先一步“教會中國人喝咖啡”，這很大程度上是因為瑞幸瞄準(zhǔn)了國內(nèi)的嗜糖之風(fēng)，將咖啡變成了飲料。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，瑞幸更是精準(zhǔn)把握年輕人的味蕾，主打“咖啡+萬物”，加奶、加糖、加水果，包容一切。從新品推出的速度上來看，瑞幸也是遙遙領(lǐng)先，增長黑盒數(shù)據(jù)顯示，僅在2021年，瑞幸上新數(shù)就已經(jīng)達(dá)到星巴克的近三倍，2022年甚至超過5倍。

上新最初的爆款生椰拿鐵直到今天，銷量依舊可觀；2023年的醬香拿鐵更是成為現(xiàn)象級爆品；而最近聯(lián)名《黑神話·悟空》也再度登上熱搜榜。由此足見瑞幸在產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌運營上的獨到見解。而星巴克的產(chǎn)品研發(fā)多少有點一言難盡。

尤其當(dāng)瑞幸成功將咖啡價格壓至9.9元后，咖啡與所謂的身份序列標(biāo)簽進(jìn)一步脫鉤，星巴克的第三空間概念加速瓦解。

由此來看，在產(chǎn)品研發(fā)、迎合需求、打造爆款等層面，星巴克的“保守、穩(wěn)妥”，與瑞幸咖啡們的“創(chuàng)新、敏銳”形成鮮明對比。

或許“解鈴還須系鈴人”，星巴克想要卷土重來，仍需直面這些避無可避的差異和問題。

“卷土重來”，新CEO需要做的或許是“選擇題”

面對中國新茶飲和咖啡品牌的圍獵、面對幾近超越的勁敵，星巴克此番“換帥”能否點燃新的希望？

回顧來看，布萊恩·尼科爾在Chipotle上任后“大刀闊斧”的調(diào)整，叫停低效促銷、堅持品質(zhì)優(yōu)先、減速全面擴(kuò)張，再鞏固、優(yōu)化品牌形象的同時，還推進(jìn)了數(shù)字化改革。

此后，起死回生的Chipotle，尼科爾曾這樣評價：“連鎖餐飲的競爭應(yīng)聚焦四個維度——質(zhì)量、價值、速度和客制化；大多數(shù)品牌側(cè)重其中的一兩點，而Chipotle卻是四個維度全面發(fā)展”。

顯然，星巴克正是尼科爾口中的大多數(shù)之一。此前，星巴克一度嘗試在數(shù)字化上做出改變，利用已經(jīng)搭好的移動端基礎(chǔ)來優(yōu)化線上服務(wù)，但疊加產(chǎn)品的復(fù)雜度后，門店端反而更加混亂。

對此，舒爾茨歸責(zé)為規(guī)模和普遍性造成了復(fù)雜性，復(fù)雜性又需要效率作為支撐，從而形成了矛盾。想要解決這個積弊已久的問題，數(shù)字化疊加標(biāo)準(zhǔn)化或許是目前的最優(yōu)解。而尼科爾的數(shù)字化經(jīng)驗正好對應(yīng)需求。

只是解決了問題的一面，卻也暴露了另一面。因為數(shù)字化改革正在讓星巴克失去“第三空間”的本質(zhì)，而且擁有更多選擇的消費者已經(jīng)降低了為外賣咖啡支付高價的意愿。

或許事情發(fā)展到最后，留給星巴克、留給尼科爾的難題，就是如何在效率、數(shù)字化和第三空間中尋求“平衡”，亦或是做出選擇。